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媒体多元化经营的缺陷 　　摘 要：多元化经营不是媒介机构应对新媒体冲击的唯一出路，尽管它有很多的优势，但是它也是一把双刃剑，存在很多的缺陷，切不可盲目跟风。媒介机构必须首先做好主业，提高核心竞争力，循序渐进地发展。 　　关键词：媒体经营；多元化；缺点；双刃剑 　　近年来，随着解放日报报业集团、广州日报社、湖南出版集团、台湾东森传媒集团等传媒机构相继进行多元化经营，并取得巨大成功之后，国内掀起了一股多元化经营的浪潮。很多传媒机构都企图在多元化经营的带动下，扩大生产规模，迅速占领市场，赢得巨大的经济效益。但是，多元化经营也是有利有弊的，它在实施的过程中也有很多的缺陷。 　　很多传媒机构不但没有正视这一问题，反而陷入了多元化经营的误区：例如：像美国的国际电话电报公司那样四面出击，经营多元化，但是却因为不熟悉相关领域的“游戏规则”，最后不但没有在新领域崭露头角，反而还失去了在本行业中的经营和业务优势。再比如认为多元化经营的规模越大越好，过度扩张之后使得媒介组织结构趋于复杂，最终导致媒介枯竭，造成无法挽回的结局。有的企业会像曾经的浙江新华集团，陷入一个误区，认为多元化经营是企业兴旺发达的唯一出路；或者认为业外资金是天赐的馅饼，不考虑投资风险，结果带来更大的经济损失。 　　这些误区恰恰说明多元化经营存在很多的缺陷。首先，在多元化经营的过程中，媒介内容的同质化现象非常严重。同一家媒介机构的记者采回的内容供这么多种不同的媒体使用，如何才能避免内容的同质化现象，如何才能突出不同媒体的特色和优势？这就是多元化经营急需解决的难题之一。 　　笔者认为，解决这一问题的关键在于后方的策划与对新闻资源的二次加工。因此我们还可以从中得出多元化经营的第二个缺陷，那就是缺乏专业的人才，包括记者、编辑的培训等问题。若想解决内容同质化的问题，那这就对各个媒体的编辑提出了新的挑战。承担媒介集团新闻资源采集的记者要能胜任几种不同媒体的要求，需要经过严格的培训；同时，承担资源整合的编辑也要经过培训，其要承担策划人、记者、编辑三重身份，不但要提前策划出方案与前方记者进行沟通和协调，还要能根据记者传回的众多资料，精确地选择出适合本媒体受众欢迎的新闻资源，进行二次编写。 　　如果说记者和编辑是给多元化经营在具体微观操作上带来缺陷的话，那么媒介机构的决策者和投资人，则会在宏观操控上带给多元化经营更大的风险和缺陷。这首先就体现在投资者带有盲目性和随意性，在多元化经营中的决策缺乏监督，因此使得媒介机构生存发展的风险变大。例如在决策的过程中，会带有一定的盲目性。报业集团的领导大多数都是非经营专业出身，而企业或集团的决策权又很集中，决策过程缺乏有效的监督，管理层次繁多，因而他们对多元化经营的决策经常会处于一个反复无常的矛盾当中。处于这种状态中，要么会犹豫不决，贻误战机，要么会盲目决断，带来灾难性后果。比如：湖南光电传媒曾先后拿出10个多亿元投资了世界之窗、湖南国际影视会展中心、北京宏坤伟业房地产开发有限公司等项目，但结果都收益甚微，就是因为盲目投资、决策失误造成的。对于媒介机构的决策层来说，另外一个由于多元化经营带来的缺陷就是因为其缺少经验、管理粗放，因此媒介机构内部会出现管理冲突，造成管理控制难度增加。例如对报业集团总体战略认识有偏差，各个业务单位之间存在经营风格差异化，由于利益不一致而导致的矛盾，在内部资源配置方面的矛盾等。此外，由于多元化经营带来的内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位之间的协作等等。这些都会成为媒介机构在日后发展过程中的隐患和缺陷，不得不引起重视。 　　多元化经营由于优势比较明显，可以使媒介机构摆脱对广告收入的单纯依托，追求更高的经济效益；同时，可以达到分散、规避风险的目的。因此很多时候会让媒介机构忽视它的一个缺陷，这种缺陷恰恰是因为媒介机构经营摊子铺得太大，过分的多元化，反而容易分散经营主业的注意力，动摇主业基础和竞争力，加大主业的经营风险。或者是因为多元化经营过程中主业基础变得薄弱，新进入的领域又缺乏经验，使得整个媒介机构没有核心竞争力，一损俱损。因此我们可以得出一个认识：如果媒介机构的主次业不明，没有想到先把主业做好、形成核心竞争力，忘记立足主业，就把经营的重心转向其他产业，市场整体风险有可能同时冲击主业和其他产业，致使一损俱损。 　　许多媒介机构试图通过多元化经营来应对新兴媒体带来的冲击，于是纷纷投资新领域、新业务，可是却没有意识到多元化还有一个缺陷就是新业务进入的壁垒。在一个完全陌生的新的产业环境中经营，如果不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术、设备等资源，往往有比较大的风险。 　　除了上面提到的各种缺陷，笔者认为，不同媒介机构在实行多元化经营的过程中，还会面对各种的不确定