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派工单在搭载阶段的应用 　　【摘要】造船行业是典型的资金、技术和劳动力三密集行业，劳动力成本占造船成本较高的比例，用工管理成为造船企业管理的核心内容之一。金融危机以来，由于造船成本的不断提高，这就必须寻找更加优化的管理模式，因此为获取质量、效率、成本等方面的优势，我们围绕“稳定员工队伍，提升生产技能”，研究采用了派工管理模式。 　　【关键词】派工单；物量分解；难度系数；物量结算 　　1、引言 　　目前搭载部施行劳务队承包管理，劳务工薪酬的发放是按工时结算的模式进行的，这种体制下的弊端就是大部分劳务工出工不出力，松懈、散漫、怠工时间较多，一天中可能有效作业时间有4个小时，却要支付工人8个小时的工资。和先进船企相比，投入劳动力多，支付劳动成本高，生产周期长，生产效率低下。因此，要和先进船企缩短差距，必须对这种按工时结算的体制改革为适应当前工价体系和搭载作业特点的按物量与工时相结合的派工单管理制度。这样会出现劳务工抢分段做，由于现阶段物量供应并不顺畅、饱满，很容易出现等工现象，因此还需要增加等工补贴以稳定员工。 　　派工单管理的目的在于规范劳务队的派工形式，通过派工单要求班组长在下发派工单给工人时按照一定的工作量在规定的时间范围内完成。经过一定时间的数据统计确定所有总段的标准工时（工作包），为以后派工提供参考依据，同时能够及时掌握生产动态，及时调整作业计划。 　　2、派工单推进步骤 　　2.1物量分解与工序确定 　　将总段分解为装配和电焊两个大派工单，然后装配和电焊班组长按照自己的惯例对总段按照施工顺序（即工序）不能遗漏的最好以人为单位的进行物量分解并进行编号，分解出的若干小物量就是小派工单，每个小派工单的所有施工内容由施工者负责到底。 　　派工单分解明细填写，可按照分段划分图上标记的肋位号编制，如内底、旁板分段按肋位号分解为内底板，外底板，肋板的施工内容，左右面需分清楚。 　　2.2难度系数的确定 　　根据分解的物量，班组长根据自己的经验判断实际总段各分解物量的难度系数。按照分解的物量实际状况，判断是否有错位，精度不良，间隙超差等现象，从而去确定难度系数。可以参考这个公式：难度系数=实际预估分物量完成工时/理论状况下分物量完成工时。 　　2.3定额工时的确定 　　根据预先确定分解的小物量和难度系数，由班组长确定定额工时。综合考虑分解物量的工作量，难度系数和班组是实际能力水平，确定完成某分物量以班组一个平均水平的工人在理论状况下完成该物量所需要的工时。 　　2.4物量结算的确定 　　首先，物量的分解，班组长必须采用与组员协商制度进行物量的分解，得到组员的认可。根据本班组的平均能力水平和所分解的各分物量的难度系数去权衡各分物量的定额工时，然后按定额工时的比例分配各分物量的价格。物量尽量按照装配一档人，电焊一个人分配，要负责到交验结束为止。班组长对分解的物量按施工顺序列一份清单，在进行派工时建议采用抓阄的方法分配物量。 　　其次，物量的结算是对组长和工人来说是最重要的，因此要再次做详细说明。保持总段价格不变，劳务队35%的产值不变，剩余装配和电焊各32.5%的产值，班组长分配装配产值的20%，员工分配75%，结余5%用于发放外围损耗工时和等工费用，本月的外围损耗和等工费用是从上月结余部分发放的，用完结束发放。 　　2.5派工单的编制 　　按照以上确定的信息，将物量、难度系数、定额工时、物量百分比填入对应表格内。每日工时与进度的反馈，要求每日对所有分物量进行反馈，直到所有物量均结束，反馈的数据要求真实准确。 　　2.6下发实施 　　在每个总段吊装定位完毕或焊前结束后，班组长需要根据实际情况对总段派工单如实进行编写，然后派发给班组成员。 　　2.7信息的反馈 　　班组成员每天向班组长反馈小物量的完成进度，班组长需要现场确定和统计，作为组员当天结算工资的依据，晚上对当天所有小物量进度情况进行统计汇总，第二天早上八点反馈给作业区统计。 　　2.8派工单检查与分析统计 　　作业区对每天反馈上来的派工单进行检查核实，和现场的确定。统计一段时间后可以得出总段生产进度信息，每日实际工时投入量，员工完成物量信息比较，员工能力水平指标，劳动力负荷指标等等信息。 　　3、预期取得的效果 　　3.1部门生产效率大幅提升 　　实施主要以物量结算的制度后，可以大大激发员工劳动积极性，劳务工都不想耽误时间，因此可以在短时间内完成下发的物量。对班组而言改变了以往的派工形式，规定了组员在特定的时间段内完成工作任务，无形中提高了生产效率，从而对组员有个约束作用。 　　3.2生产成本、时间成本大大降低 　　实施派工单制度后，单位时间内产出增加，劳动力成本下降，动能源消耗下降，加班时间大大减少。班组长能够根据派