人力资源六大运行体系讲述.ppt

分类 评价方法 说明 个体评分方法 书面报告法 （描述法） 用一篇短文说明员工的优、缺点、绩效、潜能和改善建议（述职） 图尺度评价法 用等级量表对反映业绩、态度、能力的诸多因素如：工作质、量，知识、合作、忠诚度、出勤、主动性等进行评估 关键事件法 关注从事一项工作特别有效和特别无效的行为 标杆评议法 根据一项工作或指标设定的标准，进行评定 行为定位法 对关键行为进行分级考核（综合上两者的优点） 扣分法 对某项工作失误或不足设定扣分 团体评分方法 个人排序法 对应每一要素，将员工从最优到最差进行排列 交替排序法 先列出最优和最差员工，再在剩下的员工中列出最优和最差员工，进行顺序排列 强制分布法 按一定的比例确定绩效优劣等级 配对排序法 对应每一要素，员工与其他所有员工进行两两比较，最后计算总评分 KPI指标的评价方法 * 中期述职报告 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价 * 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手和市场状况分析） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 中期述职报告 * 案例：G公司工作述职报告 表一：计划目标完成情况自检 * 案例：G公司（续） 表二：问题分析及改进策略 问题分析： 改进策略： * 案例：G公司（续） 表三：任职资格评定表： * 案例：G公司（续） 表四：沟通及指导记录表 沟通及指导记录： 述职者： 直接上级： * 案例：G公司（续） 承诺目标及衡量标准： 具体实施措施： 任职资格改进计划： 表五：下阶段工作目标 * 案例：H公司工作述职报告 1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 2、市场环境及竟争对手比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素。 3、KPI完成情况 报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、阐明目标的达成程度，说明差距和原因。 * 4、核心竟争力提升的策略与措施 完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。 6、组织学习与成长 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。 案例：H公司（续） * 案例：H公司（续） 7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。 * 评价侧重点（结果与分析） 注重结果 注重行为 优点 缺点 具有鼓舞和奖励性 能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助 在未形成结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效 无法获得个人活动信息 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 * 主要培训内容 1、入职基础培训： 让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。 2、集中式的管理技能与商业知识培训： 如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等 3、专业技术的在职培训： 各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等 * 某公司客户顾问培训内容 培训内容 要 求 ARS理念 深刻理解／并能付之于具体实施 ARS具体操作流程 熟练 区域市场 懂得如何划分 核心客户管理 标准／寻找／沟通／配合／促进 零售网络 诊断与改进管理 客户顾问工作能力 沟通／时间管理／业务能力 客户顾问工作流程 每日流程／各类控制表等