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進化し続けるヤマト運輸清野　達博上竹　慧司村上　梨紗 発表の流れ １、宅急便の創設者、小倉昌男氏について ２、ヤマト運輸の背後に迫るもの ３、現在のヤマト運輸の取り組み 宅急便の生みの親、小倉昌男氏 昭和４６年社長に就任（４７歳） 昭和４９年、役員会に宅急便の構想を提案 　　　　　　　　　　　　　　 猛反対に合う 小倉氏の熱意が役員会を説得 関東地方から事業を開始 市場競争 宅急便の新規参入が相次ぐ 　　　　　 ペリカン（日本通運）、カンガルー（西濃運輸） etc 　　　　　　　　　　　　　　　 動物戦争！ ヤマトへの同業他社の挑戦　　　　市場の活性化 　　　　　　 　　　　　 小倉昌男氏の経営理念 　　　 　　　?社員をリストラしない 　　　?部下の目で見た「下からの評価」 　　　?同僚の目で見た「横からの評価」 　　　?「ピラミッド組織からフラットな関係へ」 『全員経営』 小倉昌男氏第二の挑戦 平成６年、ヤマト運輸会長を退任 「ヤマト福祉財団」設立（私財２４億円投入） 　?全国に４０００箇所を超える精神?身体障害者 　　　のための無認可小規模事業所の支援。 　　　補助金で国の世話になるのではなく、障害者 　　　が自立できることを目指している。 　 宅急便のライバル佐川急便 　　　　　　　　　　　　　　　ヤマト運輸　　佐川急便 営業収入　　　　　　　　　８３８８億円　　７１３４億円 営業利益　　　　　　　　　４．９％　　　　　５％ 宅配便取り扱い個数　　9億8390万個　8億7860万個 メール便取り扱い個数　6億600万冊　　1億2240万冊 集配拠点数　　　　　　　　３５８３　　　　　３３５ 人員数　　　　　　　　　　　１０万９０人　　３万６６７人 ヤマトが佐川急便に劣る点 メール便のライバル郵便事業 　　　　　　　　　　　　　　　ヤマト運輸　　郵便事業 営業収入　　　　　　　　　8388億円　　１兆9582億円 営業利益　　　　　　　　　４．９％　　　　　ー３．７％ 宅配便取り扱い個数　　9億8390万個　4億4230万個 メール便取り扱い個数　6億600万冊　　12億4600万冊 集配拠点数　　　　　　　　３５８３　　　　　４８２３ 人員数　　　　　　　　　　　10万90人　　13万7704人 変わる郵便事業 ２００７年4月郵政民営化 ヤマト宅急便が抱える３つの課題 ?高コスト質 ?組織の官僚化 ?宅急便ネットワークに頼りすぎる 解雇なきリストラ エリア?センター制 エリア?センター制① エリア?センター制② エリア?センター制③ 終わりに ヤマト運輸は、時代の流れに適したサービス、 組織の変更を行ってきた。 郵政、佐川等がヤマトに追随する中で、今後 の市場動向がどうなるか見つめていきたい。 参考文献 ?『日経ビジネス　９月２２日号』 　　　日経ＢＰ社 ?『クロネコヤマトのＩＴ物流戦略』 　　　館澤　貢次著　　　　オーエス出版社 ?『クロネコヤマト顧客満足主義経営』 　　　淵澤　進著　　　　　　ＰＨＰ研究所 * * ?????????????????????? 約７万人差 ※拠点数?人員数の多さ ?売上高の５３．４％を占め　る人件費 ?宅急便個数が年１０００万　個増える 人員１０００人ずつ増える 郵便小包の料金 ?認可制 届出制 グループ グループ グループ グループ センター センター センター センター ヤマト流　組織再生５ヶ条 １,上意上達 独断専行 2,ピラミッド組織 なべぶた組織 3,どんぶり勘定 家計簿経営 4,独り勝ち チームの勝利 5,寄らば大樹 適者生存 顧客との運賃交渉。 失敗だと分かれば、改めればいい。 最後の判断は、現場に一番近いセンター長にまかせる。 最低限の管理機能 細かい節約、コスト削減を徹底。 何としても、売上高を目指す。 成功体験を積ませる。 「お化け」に依存しない。 忍耐、体力、柔軟性の三拍子が重要。 人材 人財 何でも出来、宝となる人。 人在 人罪 何もせず、居るだけの人。 居るだけで、罪になる人。 働きのある、役に立つ人。