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變革與危機管理 與台灣資訊電子業共同成長33載 創造價值, 享受人生 龍夢之旅, 功成身退 退休後獻身知識經濟 傳承 · 分享 退休獻禮 · 全省巡迴演講 國際品牌 台北 策略執行 桃園 永續經營 台中 變革管理 高雄 理念文化 台北 成長處處是極限 投資未來不足 時間、經費、精力 內外環境變遷, 成功典範轉移 原成長要素消失 競爭者突破性的發展 投資未來是必要, 變革管理才能突破成長極限 常見的迷思 直線成長的預期 (如國民所得) 摩爾定律只適於技術發展 泡製過去成功經驗 原則, 精神可學習, 成功之路自己走 今非昔比, 成功要件不復存在 環保, 民主是進步的結果 多 S 成長曲線 宏碁成長之變革管理 首次經營危機 1991年宏碁首度虧損, 外商銀行抽銀根 內外環境: IBM 也面臨危機 Acer成功太久, 喪失危機意識 10億美金業績多年無法突破 變革管理 天蠶變、共識營、組織扁平化、實施勸退 董事長提辭呈受慰留, 展開再造工程 21 in 21, 主從架構組織, 群龍計劃 微笑曲線, 就地產銷 營業額由1992年NT$300億成長到1996年約NT$2,000億 宏碁成長之變革管理 二次經營危機 德碁DRAM連連大幅虧損 內外環境 DRAM景氣循環趨烈 TI 技術落後, 無心戀戰, 欲出脫 已非Acer核心事業 變革管理 買下TI股權, 邀請台績電入股 主帥親征, 每週營運會, 每月董事會 廣邀國內投資者參與 積極轉型為晶圓代工 因台積電缺產能而被併購。成為投資DRAM少數獲利了結者 三次經營危機 2000年集團獲利急降, 網路事業失焦 內外環境 網路泡沫, 股價大跌 集團內資源分配不適, 業務及管理文化皆有衝突 內外部信心喪失, 致勝之道不清 變革管理 簡化, 專注, 前瞻進行大規模集團分分合合 品牌、OEM分家, 所有服務性公司整合, 另創BenQ 三一三多策略, 新經銷商業模式 全球品牌業務獲利, 歐洲筆記型電腦第一 宏碁成長之變革管理 變革管理檢討 外在競爭環境促成問題暴露, 解決之道由內部思索 塑造新願景, 規劃新策略, 形成共識 策略宜簡化, 專注, 以小成帶動大局 過渡初期常未見改善, 要承諾堅持, 不可三心二意 要捨得丟歷史包袱, 否則拖住未來 宏碁世紀變革再接再勵 企業成長危機處處 危機可預防, 但不能完全避免 管理內部風險因素以避免危機 外在、突發危機應即時面對處理 管理好企業體質有利解決外在危機 宏碁避免企業處於高危機經營之基本思維 不打輸不起的仗 財務獨立自主, 不對外保証 不以借貸為成長動力 建全公司治理, 便於危機處理 業績建立在可收回帳款及客戶滿意基礎 意外危機實例(I) 1984年318宏碁電腦在科學園區IC被竊約4000萬 影響面大 客戶交貨期重大影响 人性本善文化受質疑 即時處理方式 立刻招開記者會，說明損失情況並重申人性本善文化理念 銀行雪中送炭增美金200萬信用額度供緊急購料 懸賞200萬給提供破案線索者, 促成4月20日破案追回85% 意外危機實例(II) 2000年5月東科大火 問題影響面大 媒體報導集中指Acer大樓受害慘重 (其實Acer總部是不受損的獨立大樓) 即時處理方式 在中泰賓館成立即時指揮中心, 分頭先了解受災情況回報整理 通知中午即時記者會宣佈事實情況 將有關災情及對業務有影響之應變之道, 以mail快速告之全球有業務往來者 意外危機處理檢討 既時面對, 不可駝鳥政策 掌控資訊主動溝通 對媒體負面報導加強溝通, 不宜為敵 不要以好聲譽為後盾, 忽視可能後果 誠信原則, 考量他人立場 謝謝! * 施振榮 宏碁集團董事長 Intellectual Development for the New Economy 標竿領航 亞洲典範 .tw 薪傳網站 規模 t 變革管理 不斷投資未來 成長 時間 1976 1981由研發轉製造 小教授行銷全球 成長 時間 1976 1981由研發轉製造 小教授行銷全球 1988股票上市 1992企業再造(21 in 21) 成長 時間 1976 1981由研發轉製造 小教授行銷全球 1988股票上市 1992企業再造(21 in 21) 2000企業再再造(三大集團) 2000 企業再再造 (三大集團) 2001 新經銷商業模式 2002 十年關懷工程 1976 1981 由研發轉製造小教授行銷全球 1988 股票上市 1992 企業再造 (21 in 21) 成長 時間 * * *