《业务运作与岗位要求200301期PM提高培训.pptVIP

1、客户的满意度下降： - “我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人” - “华为项目组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通” - “人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们” - “你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了” ——摘自客户访谈时客户说的话 2、项目经济效益滑坡： - 销售不了解实施成本和“过度承诺”会带来的影响 - 急单生产/空运发货/库存延长/合同更改 - 缺乏客户更需要的“建议者” - 没有人真正对整个项目的利润率负责 - 没有支撑项目核算的财务体系 1、对“最为重要的项目”和“重要的项目”（前300-500个）设置 AL（Account Leader，客户群领导）/AM（Account Manager 客户群经理）和PM（Project Manager，项目经理）的角色，共同承担“端到端”的责任： - AL/AM 向后延伸，监控和支持项目实施 - PM 向前延伸，主动参与投标和合同谈判 例：国内跨办事处“最为重要的项目” 由AL（系统部部长）担任项目总负责； 办事处内“重要的项目”由AM（系统部主任）担任项目总负责 2、AL/AM与PM共同分享项目成功的关键指标 消除华为与业界最佳之间存在的差距，改善品牌/公司形象 增加对客户的关注，给客户统一的“华为－客户”界面，支持多层次的、长久的客户关系的建立 PM的提前参与，将使客户对我们更有信心，从而提高中标的几率 实施的成本和风险在售前阶段就得到充分的考虑，可以作出更合适的、更有竞争力的定价 更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺 在复杂的项目中，重大的、高利润的销售机会（额外的销售、升级、括容、组合销售、维护、培训等等）往往都是在项目规划和实施阶段产生的。 AL（Account leaders）更多地参与到这些项目，将有更多的机会赢得这些销售。 更好的计划和控制，将大大减少返工和窝工，缩短回款的时间、降低回款成本，提升项目的赢利能力      根据项目的复杂性及对PM的需求重新进行项目分类，最为重要的项目和重要的项目需要PM       任 总： “今年是我们公司处于缓慢发展的时期… …，“要把以前以行政为主体的刚性系统，变成以事情、项目为基准的系统… …钱怎么花由项目组决定，财务进行核算，核算完毕报告上级… …基层干部一把手全部要由经过PM洗礼过的经理担任… …” 洪天峰：“把基于项目的考核与人力资源部合作做一下。现在基于项目考核 问题已经迫在眉睫，资源调配如果是在项目组内部那么就没有什 么问题。” 推行以客户为中心配置资源，进行端到端的项目管理，打通部门壁垒，破除狭隘部门利益观念，实现全流程的效益最佳 落实AL/AM对项目销售和实施全流程的领导责任，落实PM在售前支持和项目实施中的人权和财权 -推行项目成本测算、预算和核算，通过精耕细作、回避风险， 提升重大项目的中标率和赢利能力 这个过程将会与传统的文化、习惯和责任体系产生不断的冲突、矛盾和磨合，持续的时间可能会很长  Thank You ! 国内项目管理部组织结构（远期） 项目管理部 移动PMS 联通PMS 电信PMS 网通PMS 综合PMS 国内项目管理部 客户重要项目 随着组织的成熟,项目经理的产品特性逐步弱化，项目经理将按客户群设置.国内项目管理部细化为客户群项目管理部,直接挂在项目管理部下. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 海外项目管理部运作关系 PMD 地区部工程管理 IEM 海外工程管理 PM POOL 海外 工程管理业务 重大项目 业务 OECSC IEM 海外工程管理 PM POOL 海外 工程管理业务 重大项目 业务 地区部工程管理 以前的运作方式 目前的运作方式 工程管理 勘测 质量 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.