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国美和苏宁的分歧 在国美看来未来10年实体店都将是国美的主体，电子商务的销售占比最多达到5%-10%是比较合理的，而目前领先的美国市场也是如此。 苏宁电器总裁金明表示，“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的，为此我们将逐步切割实体门店与易购的销售，2011年开始苏宁易购将成为上市公司下独立的电子商务运营体系，以公司化方式进行运作。” 当百思买遭遇挫折，不得不“转进”时，2月23日国美、苏宁各自发布了电子商务年战略，两巨头“背道而驰”，引人瞩目。 国美电器副总裁何阳青3月23日在广州称，“美国百思买的电子商务占其总体销售的比例也只有5%，而美国电子商务市场比中国更领先，所以对于国美电子商务平台来说，按照国美目前实体店超千亿元的销售规模，其销售收入应该在50-100亿元更加合理。” 但苏宁目标是，“10年后苏宁易购的年销售规模将达到3000亿元，实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。”一年前苏宁易购的目标还仅仅是作为实体店的有效补充，苏宁的底气似乎来自2010年高达400%同比增长率。 虽然国美电器去年11月斥资4800万元收购了库巴网，而其与埃森哲联合开发的国美电子商务平台（）也将于今年3月正式上线，但是国美依然将其作为实体店的有效补充。 两大电器连锁巨头在实体店比拼数量同时，在B2C电子商务平台发展方向上出现了大分歧，然而传统电器连锁究竟在电子商务领域走多远，依然是个未知数。 万得城在中国扩张，而百思买却在中国关店，这是个巨大的反差，百思买零售品牌正式告别中国市场。为解决善后事宜，百思买称其中4家门店将在2月24日至3月24日再重开一个月，解决消费者的相关退款等事宜。并将其所有业务整合到其旗下五星电器中。而万得城宣称，将全盘接手百思买的售后问题。只要是百思买的顾客，保修期内产品凭发票和凭证可以享受我们提供的更换和保修服务，并且全部免费。这显然是有备而来。 无论如何，我们希望这种卖场越来越多，让我们消费者买数码产品的门槛越来越低，虽然很多人都在网上消费，但是能够体验和对比真机之后再购买，显然更符合买产品的门道。国美，苏宁，宏图三包之外，大家还去什么卖场，或者是当地的家电卖场？ 国美和格力的冲突案例 格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。 国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”（如图1），直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。 与供应商冲突原因 由于目标、利益、文化、力量等方面的差异，渠道成员必然产生某种程度上的冲突，常见的有三类：一是垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突，常见的有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类；二是水平渠道冲突，指渠道中同一层次成员之间的冲突；三是多渠道冲突，指制造商在利用多个渠道销售其产品时，产生的各渠道成员的利益冲突。 结论 结论：国美、苏宁两雄称霸，控制一二级市场，进一步控制制造商；外资（百思买之外）短时间不会选择进入；专业卖场有一定的竞争实力；网上零售潜力巨大；供应商有一定的议价能力，实现共赢才是上策；消费者潜在市场大，有一定议价能力，应开展以消费者为中心大发展模式。 * * * * * * * * * * * * 五力模型分析 ———家电零售业 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 概述 2006年4月21日，大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作； 2006年5月，全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器； 2006年7月18日，国美52.68亿港元并购永乐。永乐成为国美的全资子公司 2007年12月15日，国美36亿购大中电器。过去的几年里，家电零售业风生水起，五星被美国第一家电零售巨鳄百思买收购了51%的股份；永乐被国内家电零售老大国