《从战略到运营培训稿.pptVIP

案例： 1、康纳公司日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。 2、根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由于完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。 3、管理人员于是花大量时间的讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。 4、高管指出：“我们根本没有时间讨论战略。 闭环管理体系五阶段 第一阶段：制定战略 一、战略会议议程应涵盖以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? 2、公司的宗旨（使命）是什么？ 3、期望可以在未来达成什么样的结果（愿景）？ 愿景包含三个重要内容： 张力目标 明确市场重心 目标实施期限 4、引导公司行动的内部方针（价值观）是什么？ 公司的价值观界定了公司的行事态度、行为和特征。 第一阶段：制定战略 5、我们的业务面临哪些关键问题? 管理团队会运用一些分析框架研究整个行业的经济状况，如迈克尔·波特“五力模型”(“五力”包括买方的议价能力，供应商的议价能力，替代品的供应情况，新进入者的威胁，以及行业竞争对手)。 管理团队还会评估外部的宏观经济环境，研究经济增长、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度，以及人们对公司承担社会责任的普遍预期。 管理人员研究竞争力数据，了解公司在财务、技术和市场方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。对公司的外部和内部状况进行战略分析。 第一阶段：制定战略 管理人员应评估公司的内部能力和绩效。一种方法是采用迈克尔·波特的价值链分析模型，对市场创建流程、产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中运用的各种能力进行分类。 管理人员也可通过内部分析确定公司有哪些独具竞争优势的资源和能力。 管理人员将运用著名的SWOT矩阵，对外部和内部分析，这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁（即影响战略成功实施的内外因素）的不利影响。 第一阶段：制定战略 二、如何能够最有效地开展竞争： 我们将瞄准哪些客户或市场? 让我们与众不同的价值主张是什么? 哪些关键流程帮助我们取得竞争优势? 成功执行关键流程需要哪些人力资本? 技术上有助于战略实施的手段有哪些? 在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些? 第二阶段：转化战略 1、绘制战略图 战略图是一种有效的工具，直观地揭示了各个战略目标之间地因果关系。 公司可以将战略划分为3到5个主题，从而简化战略图的结构和使用。 一般每个战略主题都在一个纵列内，并清楚地标明了一系列独特且相关的战略目标。 通过划分战略主题，公司高管既能分别规划和管理各个关键的战略要素又能使它们相互协调一致。 划分战略主题的做法有很多好处： 在事业部层面，管理人员能够将每个战略主题与各自当地市场的情况和优先考虑事项相结合，在确定竞争重点的同时，使其目标与公司的总体战略协调一致。 其次，各纵列的战略主题一般会在不同的时期体现出成效，帮助公司同时管理短期、中期和长期的价值创造过程。 第二阶段：转化战略 2、结合平衡计分卡 在平衡计分卡中，公司要按照每个战略目标下的绩 效衡量标准和具体指标对业绩进行综合考评。 借助平衡计分卡这个衡量工具，公司高管能制定更 有效的战略决策，并能根据定量指标评估战略的实 施情况。 第二阶段：转化战略 3、确定和审批资源 用于为实现战略目标而设计的一系列战略举措中。 战略举措是指有期限规定，为消除业绩差距而专门 设计的项目或方案。 每个战略主题指派一名高管作为负责人，负责每个战 略主题的高管，为了实现各自的战略目标，都肩负着 设计和实施一整套战略举措的职责。 第三阶段：规划运营 一、流程改进 战略举措包括为期12到18个月的短期项目，这些短期项目都是为实现战略图中所列目标而服务的。 实施战略，必须完善其现有流程，比如从响应性、速度、质量和成本这几个方面改进流程。 管理人员需要详细解析每个战略流程，找出员工们在日常工作中能够关注的关键成功因素和衡量指标。 流程面板(包括电子面板和实物面板)上列示了流程关键绩效指标的有关数据，为那些试图完成绩效指标的员工提供了行动指示和反馈信息。 第三阶段：规划运营 二、销售计划 销售计划管理人员还须确定实施战略计划所需要的资源。 在此之前，他们首先要对总体销售目标细分，按照销售订 单、生产批次和交易进行分解，确定它们的预期数量、组 合和种类。 公司一开始可以简单地根据上一期订单大小的分布情况， 加上一个预期的销量变动幅度，得出估计数据。 以此为基准，公司的规划人员就能调整销售布局，以反映 销售和订货模式的预期变化，如最小订货量的增加以及新 产品、新服务或新市场所带来的额外销售收入。