《企业信息化建设汇报材料.pptVIP

占领竞争前沿 保持竞争优势 湖北孝棉实业集团信息化建设 一、公司的基本情况 二、信息化建设意义 三、信息化建设情况及效果 四、存在的问题和下步打算 附:网络拓扑图 一、公司的基本情况： 湖北孝棉实业集团前身为原国有孝感市纺织总厂，始建于1980年，到2000年改制前，企业规模只有3万纱锭和234台梭织布机。由于市场、体制、机制约束，已连续6年亏损，亏损额高达6000多万元，被列入全省45家“特困企业”之列，面对这种状况，2000年下半年，孝感市委市政府根据十五届四中全会“抓大放小、公退民进”精神，在改革方案得到98%的职工同意的前提下，按等额资产承担等额债务的方式，对国有孝棉集团实施整体转民，“算断”职工原国有身份。 改制后，孝棉集团顺应了纺织工业的发展，围绕做大做强做优，不断实施结构调整和升级换代，不断推进高起点、深层次的技术改和扩张经营，做到了一年一大步的发展。 近6年来，孝棉着力做好资本运作，先后共投资近8亿元，实施了高起点的技术改造和扩张经营，企业规模扩大了10倍。目前，孝棉实业集团已成为以纺织、服装为主，并拥有房地产、建筑安装、典当等多种 经营能力的综合性企业集团。现拥有 环锭纺32万锭、气流纺3200头、织 机500台及服装300万件（套）等生产能力，现有员工近7000人， 2006年预计实现销售收入10亿元，被列入湖北省“百强企业”、“行业排头兵企业”，连续三年被中国棉纺织行业协会排名全国纺织50强。 二、信息化建设意义 孝棉之所以能在改制后短短6年实现大步跳跃式的发展，除了外在因素---改制给企业带来经营了自主性和灵活性外，关键在企业内部进行了三次大的预见性和开拓性的战略决策：一是在纺织业大发展的前期，大胆地进行低成本的扩张和高起点的技术改 造，使孝棉得以生存；二是在纺织业 饱和的前期，进行产业优化升级，使 孝棉得以发展； 三是在企业现代化、集团化转变时期，适时地利用信息化改造传统产业，使孝棉得以提升。三次关键的战略决策使孝棉在国内纺织行业发展的各个时期，始终保持了竞争的优势，尤其是信息化的建设，进一步提高了孝棉的核心竞争力，为孝棉的持续良性发展，实现下步的战略目标打下了坚实基础。 纺织行业是一个传统的劳动密集型企业。技术含量不高，但生产工艺流程长，使用设备多，需要人力多，原料属于农副产品，成品属于 人们日常消费品。这就决定了纺织行业 “大物流、多人力、供销市场变化快”的 特点。 这就要求纺织行业要有高度的精细化管理和快速的应变能力。近几年，全国纺织行业大发展，造成竞争加剧，行业利润下降，根据国家权威部门统计，目前纺织行业平均利润率只有2.4%。更使得精细化管理程度和应变能力是决定企业生存和发展的关键。而最好的提升企业精细化管理和应变能力的方法就是信息化。 孝棉目前的规模，每月耗用原料4800吨，销售成品4500吨，有各种机配件和其他材料15000多个种类，每月耗用120万，员工近6000人，供应商800多个，销售客户2000多个。孝棉在实施信息化以前，经常出现一些粗放管理的问题：信息不灵，家底不清，采购价格不准，市场反应不快，零星浪费不断。而且，孝棉发展后地域的扩大也给日常的各种信息传递带来难度，单在孝感本部有5个分厂，新厂与老厂相距4公里，工业园区新厂之间最远的也有近2公里，而且在襄樊还有一个分厂，这样一个集团公司，没有信息化是无法进行正常的日常的信息传递的。因此孝棉十分重视对于信息化建设，并从战略的高度实施了运用信息化改造传统产业的工程。 三、信息化建设情况及效果 孝棉自2003年以来，先后投入300多万元，进行信息化建设工作： 2002年，投入12万元在老厂区建立了一个小型局域网，开始信息化的尝试； 2003年，自主开发了仓库管理系统、劳资管理体统和报表系统应用程序，并投入使用，积累信息化管理经验； 2004年，投入80多万元建立了一个 含盖老厂区和工业园区8个分厂，有 100多个工作站的大型公司内部局域 网，实现信息化的全面推广； 2003年至今，先后投入150多万元，在清梳联、气流纺、自络等现代化设备上安装设备数据信息系统，打下生产制造信息化的基础； 2005年下半年，投入90多万元开始实施金蝶K3ERP管理软件，实现信息化的提升。一期上财务、供应链、人力