《企业战略全国一线开发商专题研究.pptVIP

四、万科企业专题研究 万科企业发展战略及品牌建设 万科客户细分策略 万科住宅产业化 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 专业化（做减法） 多元化（做加法） 一是退出与住宅无关的产 业；二是收缩住宅产业战 线；三是提出城市中档住 “综合商社” 宅为主。 “以房地产为主导，以贸易 品牌第二阶段 单项目开发 名产品系，异地复制 代表项目： 天景花园 万科的企业发展战略及品牌建设之路 资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报告》 企 展 战 略 规 划 业 发 企 业 品 牌 建 设 历 程 企业发展第三阶段 （2004——） 企业发展第二阶段 （1994-2004） 精细化（做乘法） 企业发展第一阶段 （1984-1994） 开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点发展区域。力求 形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。 为基础，以股权投资为支 柱，以文化经营为门面，以 工业经营为补充” 品牌第一阶段 （2001-2005） （1988-2001） 系统品牌整合 子品牌建设 ?丰富产品线系列 ?产品系：全国建立知 ?强势客户管理和品牌内涵 ?围绕品牌展开全面的调研 无企业品牌 ?品牌核心理念的提出 ?概括万科品牌的个性 ?物业管理：集中资源 ?建立系统品牌传播体系 创立物业管理品牌。 荔景大厦 核心业务： 大众住宅项目开发 主营业务： 房地产投资开发与物 业管理 辅助业务： 酒店、商业街、会所 等社区配套经营 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 地产 放弃 、商 写字 场、 30家 的持 收缩 布局 出售 万佳 万科的二十年历程： 通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备 我觉得土地转让制度改革政 策，是万科等待了十多年的。 我们开始创业的时候，就开始 赌这一天，我们终于赌赢了。 如果我们输了，我们很可能输 得很惨。万科一直在为这样的 政策做准备。 ——VANKE总经理郁亮 剥离 城市中档住宅 为主业 非房 多元化业，放弃 放弃 别墅 楼 企业 全国 华润 股权 13变4 万科 1993 1994 1994 1995 2001 万科提出高于25％的利润不 做，就是因为万科从贸易起 家，切身感受到暴利终将转向 社会平均利润率，企业的长远 发展不能建立在超额利润率的 基础之上。 ——王石 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 对美国增量房市场保持持续发展的判断， 是Pulte制定战略的基础和依据 以房地产开发为主业 我们的利润来源主要 来自开发收入下扣除成 本后的利润 ——pulte 人口增长，移民增加，收入上升和购房趋势持续，使增量房保持稳定的 市场需求。 ——pulte分析 由于需求增量比较稳定，业务增长在于扩大市场占有。 ——pulte分析 公司坚持的根本： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 增长通过稳健的（开发）业务带来的收入扣除成本后的利润 维持较好的资产负债，使其在市场机遇出现之际拥有优势 在建筑效率、质量、客户满意度方面保持领先