《战略与风险管理第2章.ppt

* 产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其他利 益相关者 波特模型（改进型） 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 1．规模经济 2．客户忠诚度 3．资本金投人 4．转换成本 5．对销售渠道的使用权 6．政府政策 7．现有产品的成本优势 （一）行业新进入者的威胁 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * (二)供应商的议价能力 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括： 1．市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 2．该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。 3．供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销 售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。 4．供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 5．企业的采购量占供应商产量的比例很低。 6．供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * (三)购买商的议价能力 从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位： 1．购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。 2．购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 3．转换其他供应商购买的成本较低。 ‘ 4．购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。 5．购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 6．购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。 7．购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。 购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。 (四)替代产品的威胁 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * (五)同业竞争者的竞争强度 同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素： 1．竞争者的数量。 2．行业增长率。 3．行业的固定成本。 4．产品的转换成本。 5．不确定性。 6．战略重要性。 7．退出壁垒。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 五力模型的局限性 1．该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，