“文化整合”下的领导力.doc

“文化整合”下的领导力 企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。 我们以往对领导力的认知是领导者要有决断力、创新力、沟通力、影响力、感召力、激励力及危机处理能力等。这些固然都是重要和需要的，但在并购重组企业中，在文化整合的背景下，对领导力的要求，最重要的是要能及时有效地做好当今最需要最迫切做好的几件事情。概括起来，文化整合下的领导力最重要的三件事就是，一是知道企业文化怎样调整及如何去整合，二是制定企业战略规划及明确达成的方法，三是培育领导团队，提升领导团队的整体素质和管理水平。 企业文化的重大作用 为什么要进行重组企业文化的调整和整合？这首先要认知企业文化的作用，才能深刻地理解和懂得文化整合的重要性。 企业文化对企业长期经营业绩的作用 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下表所示。 《基业长青》企业的共同特征 柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于： （1）造钟而非报时：公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在。 （2）利润之上的追求：公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来。 （3）保存核心，刺激进步：固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象。 （4）胆大包天的目标：激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起。 （5）教派般的文化：只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。 （6）择强汰弱的进化：不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境。 （7）自家的经理人：用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性。 （8）永远不够好：永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满。 （9）起点的终点：理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为。 那么，从以上成功企业的9项共同特征中，其中第5项就是拥有教派般的文化，这种文化是非常有凝聚力的，是深入骨髓的。由此可见企业文化的重要性。 我国大多企业虽然还未形成这种教派般的文化，或者说还没达到这种程度，但每个企业都有自身的企业文化。而企业文化又是存在一定差异的。 企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要和不能或缺。 在并购重组企业中，面临着许多问题和挑战，最突出的是表现在人和文化上，从人方面来说，是人才结构的不同，人员素质的不同。从文化方面来说，是企业文化的不同，价值观的不同。这些差异，有时是非常大的。重组后的企业，要迅速着手制定明确的战略目标和规划，再来看员工的价值观是否跟公司的战略相吻合。应把价值观跟重组后公司的定位、行业地位、经营规模、发展前景、员工的职业生涯规划、思维模式等放在一起进行整合，避免产生冲突，并达成共识，而不是去争辩和在乎这是自己原有企业的方式还是兼并方企业的方式。这样就能产生和形成一些新的价值观，形成后应将这些价值观进行普及和宣贯。这是并购重组企业中至关重要的，也是必须经历和需要尽快完成的。 如IBM在转型期就调整过员工的价值观，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿望是帮助他们的客户变得成功，而IBM与客户的关系也不是简单的采购关系，而是合作伙伴的关系。现在IBM已调整为今天的“全球整合企业”。 又如联想对IBM个人电脑业务的收购带来的