《8当代管理学.组织结构.ppt

一、设计组织结构 组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。 组织结构：决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 （1）复杂性； （2）　规范性； （3)　集权性． 二、组织设计 组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题。个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简单的活动，而作坊式的手工业组织者也完全可以根据组织规模较小的特点，直接管理每一项具体的活动。然而，面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法 1.组织设计的任务 要设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （1）职能与职务的分析与设计（工作设计）； （2）部门设计； （3）层级设计． 2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则； （2）控制幅度原则； （3）权责对等原则； （4）柔性经济原则． 　所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。 　组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。 3.影响组织设计的因素 组织的决定因素（１）——环境 ---外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。 当环境变化迅速的时候，组织必须采取措施去更好的适应变化。通常需要把职权分散化。 劳伦斯(Paul Lawrence)和洛奇(Jay Lorch) 认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。另外，他们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门间的整合；越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协调好各个部门，使之朝向组织的整体目标。 组织的决定因素（2）——战略 不同的企业发展战略往往需要不同的组织结构。 低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。通过一体化或多元化等方式来扩大组织活动时，则需要设计一种弹性组织。 钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段：数量扩大阶段； 第二个阶段：地区开拓阶段； 第三个阶段：纵向联合发展阶段； 第四个阶段：产品多样化阶段． 研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。为了不断适应公司新的发展战略的要求，公司也要适时地变革组织结构，以保持组织的自适应性。 组织的决定因素（3）——技术 ----在组织中运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设备的结合。 佩罗(Charles Perrow) 提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架．认为组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。 工作的多变性：是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况，例如，程序化的流水线工作，由于发生意外事件的可能性甚小，工作的多变性就较低。 工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度，例如，品酒师的工作就需要有相当丰富的工作经验和直觉判断，其工作无法用现成的技术和程序去归纳，这项工作的可分析性就比较低。 根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。 (1)常规型技术：是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。 (2)工艺型技术：是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依