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迈克尔·波特的战略管理理论 价值链 五力模型 三种竞争战略 钻石体系 竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔·波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特价值链分析模型 “价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动； 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 竞争战略的选择 竟争战略的选择由两个中心问题构成。 第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。 第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。 进入障碍 规模经济 产品差异化程度 转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道 在位企业与规模无关的成本优势。 专有的产品技术。 原材料来源优势。 地点优势。 政府补贴。 学习或经验曲线。 现有竞争对手间争夺的激烈程度 众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。 歧异或转换成本欠缺。 大幅度增容。 形形色色的竞争对手。 高额战略利益。 退出壁垒大。 退出壁垒 专用性资产： 退出的固定成本： 内部战略联系： 感情障碍： 如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大部分。 相对产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。 具备下述特点的供方集团将更强有力 供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。 供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 竞争对手分析的内容 波特的三种竞争战略 三种基本战略 小组作业：中期研究报告 运用波特的理论，分析苹果公司目前阶段所面临的竞争状况和所处的竞争地位，并提出苹果公司未来竞争战略。 不同小组可以分别就苹果公司某一类业务展开分析研究； 前人研究的成果可以借鉴，不得抄袭； 以小组为单位，分析报告要体现不同个体的贡献和团队合作的结果； 5月22日下午5：30前提交工作方案；（10分） 5月28日提交阶段性成果（1）反馈；（20分） 6月11日，提交阶段性成果（2）反馈； （20分） 6月17日晚上12:00前提交成果； （40分） 6月18日课堂发言（时间10分钟）（10分） 发言用PPT，提交PPT和WORD电子版和纸质版 邮箱： jingli4446@126.com * Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .