《物流基本业务.ppt

第三章 物流基本业务 案例1 案例2 案例3 案例4 案例5 案例2 Q1：如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？ Q2：请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。 案例2 Q1：如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？ 答案仅供参考： 不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；主要是送货方式不对，没有合理规划，不是车太少了。 案例2 Q2：请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。 答案仅供参考： 配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，以最合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。 案例2 具体做法为： 1、制定配送时间表，确定配送时段； 2、要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心； 3、配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户，提高配送效率。 案例3 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我 们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时， “天天低价”被我们挂在 嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式” 。 戴尔成功的诀窍在哪儿？公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机： “我们只保存可供 5 天生产 的存货，而我们的竞争对手则保存 30 天、45 天，甚至 90 天的存货。这就是区别.”由于材料成本每周就会有 1%的贬值， 因此库存天数对产品的成本影响很大， 仅低库存一项就使戴尔的产品 比许多竞争对手拥有了 8%左右的价格优势。 案例3 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。 亨特在分析戴尔成功的时候说： “戴尔总支出的 74%用在材料配 件购买方面，2010 年这方面的总开支高达 290 亿美元，如果我们能在物流配送方面降低 0.1%，就等于我们 的生产效率提高了 10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。 ” 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%～0.1%之间，2010 年戴尔全年 在这方面的损失为 2900 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达 2%～3%，在其他工业部门更是高达 4%～5%。 案例3 Q1：分析库存的利与弊。 Q2：结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 案例3 Q1：分析库存的利与弊。 答案仅供参考： 利：使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设 置的必要的物品准备。 弊:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失 案例3 Q2：结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答案仅供参考： 1.周转率提高后库存的资金占用少； 2.使企业迅速面对市场变化减少库存积压； 案例4 上海联华超市集团成立于 1992 年，目前已发展到有门店 250 多家。有直营店、加盟店、合营店三种经营方式，其中直营店有 80 多家；加盟店分布在浙江、江苏等外省市；合营店主要以控股方式经营，主要分布在 远郊区、县。直营、加盟、合营三种方式的门店都由总部统一进货。 随着经营规模的越来越大，管理工作越来越复杂。公司领导意识到必须加强高科技的投入，搞好计算机网 络应用。从 1997 年开始,成立了总部计算机中心，完成经营信息的汇总、处理。配送中心也完全实现了订 货、配送、发货的计算机管理，各门店的计算机应用由总部统一配置、统一开发、统一管理。 案例4 配送中心与 门店之间的货源信息传递通过上海商业高新技术公司的商业增值网以文件方式(E—mail)完成。 每天中午 12 点钟，配送中心将商品的库存信息以文件形式发送到增值网上，各门店计算机系统从自己的增 值网信箱中取出库存信息，然后根据库存信息和自己门店的销售信息制作“要货单” 。但由于要货单信息没 有通过网上传输，而是从计算机中打印出来，通过传真形式传送到配送中心，配送中心的计算机工作人员 再将要货信息输入计算机系统。 这样做的结果不仅导致了数据二次录入可能发生的错误和人力资源的浪费， 也体现不出网络应用的价值和效益，因此，公司决定采用 EDI 系统管理公司的业务。 案例4 这个 EDI 应用系统包 括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递，信息通 过上海商业增值网 EDI 服务中心完成。采用 EDI 之后，配送中心直接根据各门店的销售情况和要货情况产 生订货信息发送给供货厂家。供货厂家供货后，配送中心根据供货厂家的发货通知单直接去维护库存，向 门店发布存货信息，这样做的结果，使得信息流在供应商、配送中心、门店之