《第1讲培训方法与技术.ppt

案例组织实施 知识储备 案例说明 案例讨论 讨论小结 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例法实施条件 学习者具有一定的实践经验和理论知识 学习者的主动参与 教师的引导技巧 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例一 快而好快餐公司 快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换强调已经动过了等等。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。 思考题：要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容?请列出一份课程提纲。您会采用么样的教学方法?为什么? Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例二 IBM公司中培训角色的变化 IBM的教育部拥有7000名员工，每年用于培训的投资达20亿美元。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在本世纪70年代末80年代初，IBM在计算机产业中一直独领风骚。在这个时期，IBM经营战略的特点表现为企业内部成长与集中统一战略的融合。IBM不仅把重点放在与大型机和中型计算机相关的已开发产品的销售上，同时还向购买他们产品的公司推销计算机服务售后合同。同时IBM非常注重开发新产品 (如打印机)来完善原有产品。它的企业文化的特点是注重过程和规范，拥有一套严谨的控制体系。公司以不解雇政策和对员工职业生涯开发、培训及丰厚的额外福利等这些优良的传统而闻名。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 20世纪80年代末90年代初的技术进步，导致个人电脑速度和功能的提高，和对大型及中型计算机(这曾给IBM带来巨额利润)需求减少，加上美国本土及海外计算机产业竞争的加剧，使IBM经历了几次严重的财务危机。为了生存，IBM不得不改变了企业文化并放弃了不再盈利的业务。对每个经营单位(包括教育部)的价值都认真进行评估。最终，IBM改变了其经营战略，更加注重通过兼并其他公司来扩大规模，同时对公司中不盈利或技术过时的部门实行收缩策略。基于这样的战略， IBM将教育部分为两个附属部门：技术动力部和劳动力事务部。这两个附属部门都将成为盈利性组织。也就是说，他们将像IBM其他部门一样着重于某一具体产品，如中型计算机