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PC进入微利时代　三巨头齐陷渠道迷思 　2005-07-18 16:25:52　来源: 中国企业家　　本刊特约记者 尹 生 王晓东 PC进入微利时代，这成为理解PC三巨头渠道乱象的关键所在 两年来的全球PC业呈现着一派乱象。 2004年年初，在面临业绩达不到三年前拆分预期、市场份额处下滑趋势的双重压力下，凭借率先建立的庞大渠道网络做成中国PC老大的联想，决定成立直销部门以对抗戴尔的步步紧逼。之前不久，欧洲PC王者宏受中国业绩不佳和利润下降的影响，也开始渠道扁平化尝试。而以直销著称的戴尔，关于其成立分销部门的传言尘嚣日上。 然而一年多之后的今天，三者仍然在进退和整合之间徘徊，缺乏严谨而明确的前进方向。联想在为如何整合IBM的PC渠道、如何平衡直销与分销两者关系而费神。宏大量裁撤各地分公司，同时在全国筛选总代理。而戴尔在中国的“灰色”分销依然是个剪不断理还乱、或者干脆听之任之的话题。 模式进化并不清晰，口水仗愈演愈烈。去年以来，以分销为主的联想和宏都将战略的制定直接针对戴尔，并在公开场合叫板。戴尔则努力捍卫着直销“尊严”，广泛传播着将PC分销商比做在冰淇淋买卖中“揩油”（先舔上一口再递给消费者）的胖男人的广告。 “这一切还只是一个开始。”美国科尔尼管理咨询公司高级经理丁杰这样说。 联想并购一大步，渠道一小步 联想在中国PC市场的老大地位很大程度上得益于其率先采取的“联想模式”。联想负责产品设计、市场分析、品牌建设、物流等，对合作伙伴进行紧密的监控管理；渠道则提供客户开发、销售与部分服务。这种模式以联想为主导，符合中国渠道发育不完善、自主能力弱的特点，而当时PC丰厚的利润又使渠道乐于与联想捆绑。 但经历了2001年-2003年全球IT寒流后，PC利润骤减。同时无论是惠普这些以渠道销售为主的国际巨头，还是方正、同方等国内品牌，也在渠道建设上大有斩获。联想的渠道优势不再独一无二，而戴尔携直销模式也在缓慢但坚定地蚕食着联想的份额。 依靠营销成功的联想感到急需在营销模式上进行改变。2004年2月，联想发布新三年战略，将渠道管理的决策机构前移到18个分区，以提高决策与管理的灵活性，并首次提出“混合营销”。其用意在于借助戴尔的直销，将联想重新带上高速发展的轨迹。客户经理直销和电话直销由此被提到了相当重要的位置。但，派往各地的直销人员却被当地渠道视为一种“入侵”，降低了渠道积极性。联想PC在中国市场份额由最高时的近1/3，下降到仅1/4，而戴尔份额却不断小幅攀升，2005年第一季度惠普夺走了联想亚太第一的宝座。 “实际上，‘联想模式’演变为一种企图在直销与分销之间通吃的理想主义者，玩起了跷跷板。直销可以减少中间环节，提高利润，而分销可以往五、六级市场延伸。”易观国际分析师王涛说，“但联想忽视了一个问题，就是这门‘高超艺术’只有在最理想化的状态下才可以做到。这些年惠普和IBM都没能在美国做到，更何况在中国这样一个复杂性极高的市场。” 不过，并购IBM PC后，联想要兼顾直销和分销的决心似乎更加坚定。在2005年5月“联想中国合作伙伴大会”上，联想中国区COO刘军抛出了“集成分销”的概念，其核心是“将联想和渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，打造一个基于大联想体系的集成分销链”。这又分为侧重分销的产品模式和侧重直销的客户模式，两者兼顾。据称，为了“集成分销”模式，联想学习戴尔供应链管理四年；联想现在的电子商务管理平台全部沿袭了戴尔在供应链管理方面的优势。 但不少人认为，联想不应乐观。IDC数据显示，2005年第一季度惠普超过联想重返亚太区PC出货量第一名。锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥对联想能学习戴尔保持怀疑，而“如果不能在供应链管理上有实质性突破，所谓“集成分销”也就很难落实。” 丁杰认为，“对厂商而言，理论上最有利的渠道是越个性化越好，但管理的难度也随之成倍增加。新联想必须明白，它到底能管理多大复杂程度的渠道，到底能够接受以多大的成本去获得多大的额外回报。” 当欧洲经验遇到中国特色 同联想一样，宏也使各项战略的制定严格参照戴尔来进行，并且公然宣称它即将在中国推出的“新经销模式”要胜过戴尔。 “新经销模式”是一种完全间接的销售模式，与戴尔直销是两个极端。具体而言，宏把设计和生产交给厂商代工，把市场开发和销售交给二级分销商，把物流交给总代理。而自己扮演一个品牌建设与行销公司，对渠道作品牌和宣传支持，而不会干预具体运营。 宏新任总经理、也是“新经销模式”的发明者兰奇认为，与戴尔直销相比，“新经销模式”的核心优势就是能降低经销成本。比如2002年宏的营运成本是11.4%，2004年降至8.4%，预计2005年将达到6.5%，而2006年在5%以下。他甚至认为，宏的营运成本占营收的比率将远低于戴尔，因为在中小企业市场，戴尔所占份额越多、经销成本也就越