【2014-02-14】成长型房企3步封堵三无折扣.docx

成长型房企：3步封堵三无折扣2014-02-14明源地产研究院 王星星?近年，X地产集团在全国快速扩张，二十余家子公司辐射东北、长三角、珠三角三大区域。在扩张过程中，项目公司大量引进了代理商进行销售现场管理及价格管理；而集团则是通过引进业内职业经理人管理业务，管理思路和管理办法在跨区域、分等级落地时存在较大的差异性。销售过程中出现了许多矛盾点与问题点，造成了在公司价格管控上出现“三无”折扣的问题。一、问题：“三无”折扣管理成为侵蚀项目利润的黑洞“三无”折扣管理主要指折扣管控时无统一的销售目标、无明确权责体系、无规范管控模式。这种管理容易导致项目利润在无形中流失，发起人、审批人、集团管理者均不知情，特殊优惠不特殊，集团与项目两个都“委屈”（如图 1）。1.无统一的销售目标，集团与项目两个都“委屈”项目追求快周转，集团要求保利润。项目公司与集团在对项目成功的认定上各有各的立场，双方都很有道理，项目公司认为项目的运作应当采取快周转的策略，而集团初入地产行业，还是求稳为先，希望项目的销售能够先保证收益，以利润为导向经营。客户被各大媒体上的广告投放所吸引前往售楼处咨询，经过置业顾问多次跟进终于决定购房，但在双方讨论成交价格时，出于消费者心态，客户不认可现场折扣的折扣率，希望能以更低价格成交。项目公司为了保证成交率，同意给予更低折扣。这种情况频繁发生，集团并不干涉项目的销售方式，但到了项目结算时，集团才发现利润率远低于行业平均水平，项目做完没赚钱，深感“委屈”。要对项目公司相关条线的人员追责，项目公司人员大喊“委屈”，明明用最短的时间顺利完成项目销售，但集团却不满意。但是满意的标准究竟是什么？集团并不能给出答案，不仅利润底线无法达成，项目公司对集团“事后诸葛亮”的行为深感不满，不少优秀人才流失，项目运营出现瓶颈。2.无明确权责体系，发起人、审批人、集团管理者均不知情项目执行太随意，集团对过程无管控。由于客户身份的验证及优惠的给予范围认识不清，导致项目公司在处理特殊优惠给予房间的优惠点数时往往非常随意，集团想进行管控，但是用什么样的方式去放权及授权却缺少有约束力的具体制度与要求，很难起到效果。这种情况在项目公司普遍存在。为了解决项目公司与集团对项目销售目标认定不一致的问题，集团决定对价格进行管控，要求项目公司向集团对销售价格进行备案申报，同时，需将根据市场情况及销售阶段等因素综合考量而同步制定的相关折扣方案上报。在实际执行中，由于该项目公司身处三线城市，初次进驻，政府公关十分必要，经常有“关系户”前来申请折扣，部分政府关系过硬的特殊客户会直接要求原价200W的房间以100W或更低的价格成交。在接待此类客户时，申请的优惠项目领导是否能够审批通过？作为特殊优惠发起人的销售经理不知道、作为审批决策人的项目领导不知道、作为价格规则制定者集团的领导不知道。最终的结果是项目公司和集团对特殊优惠的申请是一头雾水，优惠被无限放大，利润在这种“三不知”的情况下渐渐流失。3.无规范管控模式，“特殊优惠不特殊”项目理解存盲点，集团指引缺少指导意义。集团对项目公司的特殊优惠有了约束与规范，对其权限进行了要求与管控，但是权限范围内折扣怎么使用仍旧没有规范与指引，项目公司对折扣的使用仍旧一头雾水，集团过程中只强调管控并没有很好对项目公司的业务进行指导，类似的管理制度与规范指引严重缺乏，特殊优惠变成了项目公司的公共折扣。自认识到特殊优惠放权过大给项目利润带来的巨大影响后，集团给项目公司制定了每套房间2个点的优惠权限，在案场折扣以外，单套房间2个点以内的优惠可以由项目领导自行决定是否应当给予“关系户”。项目结算时，发现所有房间几乎全部按此优惠成交，特批折扣形同虚设，项目利润依旧无法保障。二、解决方案：统一目标、权限分级、总额控制“三无”折扣是相互影响的，在这种情况下，X企采用了三步走的策略解决在价格管控体系上出现的这种“三无”折扣现象。第一步：统一销售目标，设立利润达成的基准“红线”搭建符合管理规范的价格管控体系，掌控项目销售动态，通过目标考核，规范管理体系。综合集团的利润考量和项目的快周转考量，形成价格的二级管控体系，结合销售目标的 KPI 下达确保总体利润达成。1.规则制定：销售目标下达考核，统一集团 / 项目整体运营目标。统一下达销售目标，定期进行完成情况对比分析，阶段性调整销售目标，通过项目公司横向对标进行回顾。管控点1：项目公司盘点库存情况，结合当年国家政策分析、市场竞争力分析、目标客户定位等综合因素出具分析报告上报集团，集团根据本年的规划指标与经营计划盘点项目总货值，召开经营会议确定销售目标并下发；管控点2：项目公司依据下达的项目销售目标及项目库存情况，编制细化到月的项目销售计划、回款计划，并根据利润指标制定项目销售的价格方案；管控点3：通过信息化系统的自动生