论领导者与管理者角色.doc

论领导者与管理者角色 论领导者与管理者角色 　　一个达到一定规模的企业的核心管理班子中，大都具备两种不同素质的人才。一种是领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。这种人比较适合做董事长(Chairman)，总裁(President)或是发展策划(BD)一类的 位子。另一种是管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。这种人应当位于首席运营官(COO)或者其他什么O之列。　　其实，大多数能够胜任一个象样的公司的主要管理职位的人都不可能是纯粹的领导型或者管理型人才，而是兼而有之。一些人领导素质强些，另一些人管理能力突出些。那种放在哪里都是天然领袖，干起活来又变成管理核心，不管干什么都出彩的人，实在是凤毛麟角，可遇而不可求。眼下流行的CEO角色，在理论上就是为这样的人设置的。如果有了这样的人，公司不发达也难。但在现实中，那种请他领而导之，却领不了多远；让他管而理之，也管不出个名堂的人，倒是触目可见。由这些人组成团队，公司求生存也许有机会，谋发展就有点强人所难了。千军易得，一将难求，自古皆然。 　　一个公司的人才组合往往与它的生命周期有关。在公司初创时期，领导型人才大都居于主导地位。一共十几个人，七八条枪，不会有多大施展管理才能的空间。让人寝食难安的是如何确立公司的商业模式，以最低的成本和最快的速度拿出自己的产品，技术或者服务，然后在市场上初步打开局面。这时候，公司核心人物的想象力，创造力和凝聚力至关重要，它们能带动员工的士气，克服初创期的种种艰难。在公司的成长期，管理型人才的作用会逐渐体现。随着公司业务定型，规模扩大和工作流程的专业化，那些管理学上中规中矩的一招一式就成为提高公司效益的关键。到了公司的成熟期，领导型人才的重要性再次凸现出来。辛辛苦苦打拼出的商业模式已经发挥到了极致境界，再努力也是只能增大规模而不能提高效益。如果市场条件或者竞争环境发生变化，公司同仁很可能会产生高处不胜寒的感觉。这时如果具备领导素质的人才能够处于主导地位，审时度势，带领公司迅速调整，也许还能创出第二春。如果公司已经没有这样的人才，那就非常可能走向衰败期，不是破产就是被人兼并。 　　一个公司的人才组合也和它的机制和游戏规则有关。如果公司有绝对控股的大股东，那它必然扮演领导者的地位。如果公司的股权相对分散，谁能成为领导者则要看内部竞争的结果了。虽然一般公司章程都会明文规定领导者与管理者的分工，但规则制度与人性本能的冲突却无处不在。对权力的欲望和利益的追求往往会压倒理性的分析和既定的规则。一个强式领导者可能理所当然地认为自己是全能之才，而一个强式的管理者则可能情不自禁地想象自己是一家之主。角色错乱和角色替代是公司领导者与管理者关系中最容易出现的问题。我们常常会看到一个企业拥有一个明星般的领袖人物，而其他管理者只是可有可无的龙套。它可以今天不可思议地一炮而红，又可以明天不明不白地一败涂地，完全没有稳定性可言。我们也常常看到一个公司挤满了西服革履的管理专才，可都是既无个性也无创意的批量产品。他们可以保证公司的正常运转，却很难让它超常发展，到处充满了确定性而没给人以想象空间。所以，只有领导者而无管理者的企业是可怕的，只有管理者而无领导者的企业是可悲的。 　　一个公司的人才组合还和它所从事的行业有关。在传统行业中，由于市场的成熟和竞争格局的稳定，管理能力的高下是公司生存与否的试金石。在新兴行业中，由于市场的高速发展和竞争的不确定性，领导能力就成了公司克敌制胜的法宝。以本人比较熟悉的网络业为例，好象还没听说一家商业模式很好而管理不良的公司，倒是大家都还在赢利之路上苦苦挣扎。由于互联网大潮来势凶猛，使得一些本来不具备领导素质的人轻易获得了充当领导的机会，于是公司泛滥，正所谓时势造英雄。潮水退去，这些公司商业模式经不起推敲的毛病暴露无遗。而这又岂是靠加强管理所能解决的？2年前，YAHOO和AOL可算是一时瑜亮，各领风骚。今天再看，YAHOO由于固守成功一时的商业模式，几乎走向被兼并的结局。AOL则不断求新求变，大有独霸天下之势。所以，在新兴行业的公司人才组合中，如何形成强大的领导能力是发展的关键。 　　一个公司的人才组合更和它的企业文化有关。美国的现代企业制度主流追求的是领导能力与管理能力的和二为一，CEO成了一个公司的关键岗位，董事长是谁反而没那么重要了。欧洲的公司大都比较传统，决策与执行泾渭分明。在我们这个正在走向市场经济的国家，企业制度五花八门，远远没有定型。血缘，姻缘，地缘，人缘等等这些曾在农业社会中扮演决定性角色的因素，今天或多或少地仍旧在公司的人才组合中起作用。众多网络公司虽