干货-那个让王石害怕的龙湖到底干嘛去了 从五大方面化解三大管理难题.doc

干货|那个让王石害怕的龙湖到底干嘛去了？从五大方面化解三大管理难题。 曾经的龙湖以其物业的精细化服务而闻名房地产行业，甚至连大佬王石都赞叹它的可怕。曾经的龙湖规模发展迅速与碧桂园、世茂、华润等企业处于一个梯队，甚至超前于这些现在看来已经跟它拉开有些距离的企业。 图：近五年龙湖销售业绩走势（亿元） 近两年，外界质疑之声不断，面对这样的情况，吴亚军曾这样回应“未来龙湖不会跟别人拼增长，拼速度，我们是有意把速度放缓，这也是我们清晰地对这个市场发出的信息。” 龙湖去干嘛了 龙湖从住宅逐步转型，从地方进入全国，在资金不足、发展困难的条件下，开始进军商业地产，这种发展模式对多数从住宅转型的开发企业来说，更具备可操作性。因此，龙湖自称他们是中国商业地产行业的“关键玩家”。 住宅转型商业的难处在于几个重大困难和瓶颈： 第一是资金。资金是开发商业最重要的门槛。有商业常识的人都知道，商业应该持有，作资产管理，不能销售。但没有哪家企业天生就具备如此规模的资金实力，能够做一个就持有一个物业，龙湖也不例外。 第二是人才。人才团队是影响商业地产企业最核心的资源。恒隆地产掌门人陈启宗曾论述，做商业的高壁垒不在于高技术，而在于高经验。股东能给一个总裁千万年薪，不是看重他的执行力，而是看中他们几十年的商业经验。 第三是应对快速的市场变局。在商业地产领域做开发的一线人士都知道，玩商业就相当于刀锋上跳舞。每年零售商业市场变化这么快，消费潮流变化迅速，且不说领先市场，能跟上当前时代的商业变革也是非常吃力的事情。 龙湖从产品线、金融模式、拓展战略、人才管理、企业组织结构管理和运营管理体系等五个方面逐步化解三大困难与瓶颈： 一龙湖的商业产品线 凡是成熟上市公司，都执迷于在做产品线，一是为了标准化产品开发，降低学习曲线，减少管理难度;二是增强产品品牌识别度，利于培养消费群体认知，获得稳定的粉丝群;三是可以跨区域联动，在客户资源、管理资源上进行同步复制。 截至目前，龙湖已拥有天街、星悦荟、家悦荟三个主要商业品牌，并在全国13个城市中拥有商业项目土地储备。 下面对此逐步分析： 1、都市购物中心“龙湖天街”系列。天街是一个针对中等收入新兴家庭的区域性购物中心，不是一个非常高端的、容纳很多奢侈品的购物中心，也不是做一个非常低端的产品，它处于中等偏上的、偏时尚的定位。在大城市，他们的购物中心以区域为中心，在小城市则辐射全城。无论哪种，都会以家庭消费为导向。 2、社区特色商业龙湖“星悦荟”系列。这类产品规模一般不超过5万方。服务于社区级，或者是到区域级这样的一个形态，里面业态更加集中，偏重于餐饮，会增加一些文化特色的东西。这些东西会让这样的项目并不是以规模取胜，而是以它的特色取胜。 3、高端家居生活馆龙湖“家悦荟”系列。它的规模在5万到10万方。这类中型的MALL作为一个特类产品，也具备一定的品类特色，更像一个小型的精品专业市场。 龙湖的三大产品线，定位在了几个大类市场。从目前来看，这样的布局可谓稳扎稳打，但问题就是商业特色不足。龙湖下一步发力商业，要想领跑市场，需要非常强的品牌储备和更新的商业理念。 二商业模式及轻资产战略 10%销售回款+分股+基金合作 龙湖在商业上所有的原始积累都依赖于当下的资金沉淀。因此，龙湖在前十年的商业发展初期，为了保持商业板块中长线的稳定增长，不得不采用合作、销售、基金打包等方式，以获得下一步发展的滚动资金。我们看到龙湖采用了如下的金融策略： 1、商业项目的股权合作。为了保持持续的商业开发节奏，公司把项目一些股份分出去，拿到钱继续到别的地方去做。同时集团将10%的销售回款沉淀下来，支持商业的发展。在起初的10到15年内，这种模式是核心策略。 2、与基金的合作。公司内部设立金融资产中心，一个专业人士组成的中心，专门做跟基金的合作。龙湖深知，跟基金合作，首先要专业，其次还要能够满足其对于收益的要求。对于龙湖金融资产中心来说，核心业务是商业地产。项目如果挣钱，跟基金的合作就很简单;项目如果运营得不好，基本上就没有合作的空间。 由于基金合作方对收益率要求严苛，龙湖已为他们提供细致到单店租赁、成长空间的报表，他们有诚意这么做。目的是为了让商业地产发展速度更快——盘活资金，分出去一部分项目股份，把这部分钱投到别处。 因此龙湖在发展初期，就是在商业上采用上述几种方式的轻资产做法，以实现不断扩展。这种以小博大、以合作求发展的态度，值得所有发展中的品牌商业地产公司学习。 三龙湖商业战略定位 龙湖商业对自身的商业定位曾做过如下的表述： 1、有很多开发商在商业地产上还是摇摆的，非常坚定往商业地产中大规模投入的很少。至少在行业里面，龙湖是非常认真地在做商业地产的。