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当课程开发邂逅行动学习 　　教学设计与课程开发（Instructional System Design）虽然已经被越来越多的企业热议并使用，然而在使用之前，企业必须首先明确对课程开发能产生哪些价值、企业该选择哪种开发策略、具有哪些关键要素、实际操作中需要遵循怎样的步骤等最核心的问题。 　　早在1988年，著名管理大师彼得?德鲁克就在他的文章中预言：“20年后的大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，这种新型的管理需要借助其他知识型的组织和群体。”1991年日本组织学家野中郁次郎也在自己的文章谈到：只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。无论知识来自于企业外部还是企业内部，其传递、沉淀和传承都将极大地影响企业的发展。现在，中国企业对知识管理和知识创新都给予了高度的重视，有些企业甚至将其上升到战略层面，那么企业内部的知识究竟包含哪些内容呢？ 　　一、专家经验与组织智慧 　　企业内部的知识主要来自于专家经验和组织智慧。 　　专家经验是企业内部专家在工作中积累的工作策略、工作方法和技巧，多个专家的经验得以叠加、优化、整合，便形成企业的组织智慧。这些经验和智慧储存在专家的大脑里成为隐性知识，而这种知识恰恰是企业进行创新、变革以及发展业务时的重要推力。 　　二、课程开发的价值 　　既然这些经验和智慧都是以隐性知识的形式存在的，那么从专家那里提炼总结出这些经验和智慧就显得尤为重要，而课程开发的价值在这一过程中就充分体现出来了。课程犹如一个载体，如果我们把课程想象成一个“盒子”，那么这个盒子承载的就是企业的专家在处理各种业务问题、工作挑战时所用的方法、流程和工具。课程开发将企业内部专家的隐性知识显性化，将多个专家的个人经验整合为组织智慧，之后通过课程的推广和应用，在无形中将专家经验和组织智慧传递出去。课程开发成为企业在战略落地、业务变革、创新等诸多领域中的重要推手。 　　三、行动学习式课程开发 　　很多企业大学都把课程开发作为资源建设的重点，但是课程开发的策略和方式是否正确，会直接影响课程的质量。一般而言，常见的课程开发策略有四种，即定制化课程开发、内部自主开发、品牌课程内化以及行动学习式课程开发。 　　定制化课程开发是企业通过外包方式，将课程开发需求提交给外部专业机构，再由外部专业机构通过调研、开发、审核等工作为企业量身打造课程。虽然定制化开发有着过程科学严谨、输出成果标准化程度高等优点，但外部专家很难像企业内部专家那样了解企业业务，课程的针对性有限。而且定制化开发无法帮助企业培养内部课程开发人才。 　　品牌课程内化是企业直接将成熟的品牌课程引入企业内部。这种开发策略的优势是课程质量高，输出成果标准化程度高。不过，品牌课程的使用范围有限，企业真正需要的专业类课程往往买不到。例如，某通信运营商需要一门“GPRS无线信令流程分析”的课程，就无法通过品牌课程内化实现。 　　内部自主开发是指企业针对自身需求选派内部专家进行课程开发。虽然自主开发可以很好地解决课程针对性的问题，但由于企业内部专家往往不熟悉教学设计和课程开发，课程缺少方法、工具的支持，致使课程的科学性和课程质量较难保证，输出成果标准化程度一般较低。 　　行动学习式课程开发是指企业选派精通专业内容的专家，与外部顾问―方法专家一起组成开发团队进行联合开发。这种开发方式既保证了课程的科学性，又保证了课程的针对性。行动学习式课程开发基于行动学习思想，一方面实现标准化课程产出，另一方面培养企业内部专家成为培训师和课程开发师，实现课程、讲师、方法工具的“三产出”。 　　四、行动学习式课程开发的关键要素 　　很多企业大学和培训中心都在实践行动学习式课程开发。在践行过程中，我们需要关注以下几个关键要素。 　　1.有效课题 　　怎样才是有效的课题呢？首先这个有效是相对的，必须从其未来的应用价值角度来判断。例如，对某航空公司来说，“时间管理”和“客舱疑难投诉处理”相比较，显然后者的应用价值会更高。通过大量的实践，我们总结出了课题选择的“铁三角”原则：第一，课题本身要与业务发展有紧密的关联，这样开发出的课程才更有价值；第二，课题本身需要有相关专家输出经验，否则就是纸上谈兵；第三，应从课程未来的价值和经济性考虑受众面的广度。如果一个课题能够经得起这三个维度的评估，那么就是有效课题。 　　2.完整角色 　　行动学习式课程开发的成功实施需要有三种专家，即内容专家、方法专家和项目专家。很多企业实施行动学习式课程开发之所以不成功，是因为专家角色不完整。 　　内容专家是企业内部具备丰富专家经验的人，他们对所开发的课题内容有深入的研究和实战经验。一个课题往