《6.招聘录用.ppt

先人后事 在你确定将汽车开往何处之前，首先必须有合适的人在车上。 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不时竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 ——柯林斯《从优秀到卓越》 第六章 招聘录用 招聘概述 招聘工作的程序 选拔录用概述 选拔录用的程序 招聘录用的评价 一、招聘概述 1、招聘 员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，吸收人力资源的过程。 ☆ 在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，就是员工招聘过程。 它实质上是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 招聘就像一场冒险、一场赌博。要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 2、要点 ①招聘活动的目的是为了吸引人员 ②招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员 ③招聘活动吸引人员的数量应当是适当的 招聘的6R目标 恰当的时间 right time 恰当的来源 right source 恰当的成本 right cost 恰当的人选 right people 恰当的范围 right area 恰当的信息 right information 杰出的人才未必适合你 韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才第一要选精力旺盛、充满活力的人，这种人可以调动别人的激情，调动大家的积极性，是不光自己做得好，还能激励大家做得更好；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。 3、招聘工作的意义 （1）招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀的人力资源 （2）招聘工作影响着人员的流动 （3）招聘工作影响着人力资源管理的费用 （4）招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 杰克·韦尔奇先生选材观 GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。　　 4、影响招聘活动的因素 （1）外部影响因素 国家法律法规 外部劳动力市场 竞争对手 （2）内部影响因素 企业自身的形象 企业的招聘预算 企业的政策 招聘与录用的影响因素 二、招聘工作的程序 招聘录用的工作程序 （一）选择招聘渠道 外部招聘 内部招聘 《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论 ： “从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。 菲利浦高层变革 上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。 到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。 （二）制定招聘计划 1、招聘的规模 ﹡影响因素 企业招聘录用的阶段 各个阶段通过的比例 2、招聘的范围 ﹡考虑因素 空缺职位的类型 企业当地的劳动力市场状况 3、招聘的时间 4、招聘的预算 招募金字塔 （三）选择招聘的来源和方法 1、内部招聘 （1）内部招聘的来源 内部提升 ＊从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位。 工作调换（中层管理人员） 工作轮换（一般员工） 降职（几乎不用） （2）内部招聘的方法 工作告示法 公告栏、内部