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六標準差 郭倉義 中山企管 kuo@bm.nsysu.edu.tw 歷史緣起 1986 Motorola: George Fisher Metric for measuring defects and improving quality Business improvement Methodology (later) Understanding and managing customer requirements Aligning key business processes to achieve those requirements Bob Galvin, CEO Tenfold improvement in five years Alan Larson Motorola 六標準差 內部顧問 將 6 sigma 引入 奇異、Allied Signal Larry Bossidy, Allied Signal, CEO 原是 GE 高階資深主管 將 6 sigma 介紹給 Jack Welch Jack Welch, GE, CEO 90’s 利用 6 sigma 獲利屢創新高 Six Sigma, Alan Larson 是文化產物 是行為方式 Welch 最佳的六標準差專案 並非從企業內部開始 而是由外而內 重點在於 如何讓我們的顧客更具競爭力 顧客的成功關鍵是什麼 只要能助顧客成功，最後都能讓我們的荷包滿載而歸 GE 六標準差成功案例 奇異照明公司 改善與主要客戶 Walt Mart 之間，98% 的發票錯誤與爭執 奇異融資 編制內的律師精簡合約檢驗審核流程，使交易速度加快，更快回應顧客，且每年省下百萬美元 奇異電力系統 更進一步了解顧客需求。使電力公司能更有效回應主管機構的規定 中鋼大修備料的故事 下單時，預定9月交貨 9月時，GE 通知 10月交貨 實際到貨日期：年底 ??? First Service Network 數千個區域轉包商 15客服人員 負荷過重、應接不暇 作業完成12週後才收到轉包商的帳單 新系統 完成修復作業 資訊直接從客戶輸入財務軟體 承包商30天可以收到貨款 80%服務需求可以不經過服務中心 客服可以處理5倍以上的需求 六標準差的六大主旨 真心以顧客為尊 顧客需求的本質是多變的 改進與否端視能否影響顧客滿意和價值 例：完美通心麵 管理依資料和事實而更新 釐清評定業務績效所需的衡量 (measurement) 再著手理解主要變數為何，以獲取最大的成效 流程為重、管理和改進 六標準差視流程為通往成功的主要工具 主動管理 事前採取行動 防範問題、而非救火 取代事後反映的習慣 協力合作無界限 打破藩籬 公司間、銷售商間與顧客間 無界限的合作，而非無私的犧牲 追求完美；容忍失敗 新觀念、新作法皆須承擔風險 過度擔心犯錯，決不會付諸行動 六標準差行動五步驟 確認核心流程與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定改進措施的優先順序，並分析、執行 擴充並整合六標準差系統 步驟一確認核心流程與關鍵顧客 Identify core processes and key customers 1A. 確認核心流程 一連串可以提供價值 (產品、服務、支援、資訊) 給顧客的任務 涉及不同部門和功能單位 跨功能管理 價值鏈 1B. 界定關鍵流程的產出和關鍵顧客 Only the final product or the primary output is relevant Avoid pushing too many items or products into the category 1C. Create high-level core process maps Identify major activities that make up each core process The “SIPOC” process model Supplier Input Process Output Customer 使用核心流程圖 為什麼我們這樣做？ 這些作業真的重要嗎？ 這兩個流程銜接得好嗎？ Benefits Display a cross-functional set of activities in a single, simple diagram Applicable to processes of all sizes Maintain a “big picture” perspective 確認核心流程與關鍵顧客 注意事項 Do Focus on activities that directly add value to customers Stay at a high level Involve a mix