绩效管理(深度好文).ppt

平衡計分卡的導入 願景 財務 內部流程 顧客 學習成長 股東權益與獲利 財務績效 集資計劃 行銷通路 網路行銷 策略聯盟 客戶關係管理 客服中心 方針管理 企業e化 企業流程改造 職涯規劃 職能庫 教育訓練 薪酬制度 人力結構 導入分析 產業結構分析 競爭力分析 策略 價 值 鏈 : 機 能 管 理 平衡計分卡的四大績效構面 財務觀點 目標 指標 內部業務觀點 創新及學習觀點 客戶觀點 目標 目標 目標 指標 指標 公司策略 公司願景 我們在股東眼中表現如何? 客戶如何看待我們? 我們能夠不斷改善及創造價值嗎? 我們必須在那些領域中有傑出專長? 指標 策略地圖(Strategy Map) 3、KPI制定、目標管理 目標管理 簡介：針對每一位員工設定具體可衡量的的目標，主管與員工定期討論目標達成的程度。 要素： 目標具體化。 決策參與。 限期完成。 績效回饋。 具體與不具體的目標 目標管理 步驟 設定公司的整體目標 設定部門目標 設定個人目標 績效評估 回饋 目標管理實例 時間：2005年1月～2005年6月 成果評價 項 目 重要性 ﹪ 目標 達成基準 實施方式 進度或 期限 自我評價 主管評價 工 作 目 標 40﹪ 提高銷售量 比上一期增加20﹪ 2001年3月以前 20﹪ 在南部成立經銷據點 在台南找地並承租三年 2001年4月前完成 個 人 能 力 培 養 目 標 30﹪ 提升領導力 參加五次領導能力訓練 2001年五月前完成 （參考陳照明（1999），實用目標管理；黃憲仁（1999），目標管理實務） 目標管理與行動計畫範例 Dessler(2000)中譯本，p341，圖9-1 結論 成功的企業會視策略性績效管理是一項經營成功的關鍵工具。一個可以將策略化為行動及結果的工程。它不是一個管制，控制的制度，而是一個化大眾的力量去創造企業成功夢想的推力。 問題與討論 * * 反饋面談 部屬自評 ? 讓部屬自我管理並藉機了解部屬的觀點… 自評成果 自評考績及理由 自己的強處與弱點 如何將自己的強處貢獻給組織？ 如何改進自己的弱點？ 對自己工作的期許 反饋面談 比對評核 ? 差異分析並做評核… 成果的差異 考績的差異 理由的差異 強處貢獻的差異 弱點改善的差異 工作期望的差異 反饋面談 績效面談 ? 職責檢討與職涯發展… 肯定一年來的合作與貢獻 告知部屬他的考績(理由備而不用) 對優缺點的具體建議或承諾 對未來職涯的可能安排 雙方達成共識 六、 制定行動計劃 根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理迴圈。也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難？其實，管理問題一般是系統問題，依靠頭痛醫頭，腳痛醫腳的方法不能奏效，需要採取系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。 如何評價績效管理系統 有針對工作的具體的目標 這些目標有針對性，但合理 這些目標對我有意義 我明白我的績效（我知道績效是如何評估的） 績效指標是恰當的，因為那是我應該做的 在達到目標方面我做得如何我能得到及時的反饋 我得到了足夠的培訓，使我能得到能力去完成目標 公司給了我足夠的資源，使我有可能去完成目標 當我達到目標時我能得到足夠的贊賞和認可 獎勱體系是公平的，我因為自已的成功而得到獎勱 實施績效管理注意要領-組織面1 1.沒有一套績效管理制度適合所有企業與員工。 2.績效管理需隨著企業策略目標而改變。 3.管理目的不同，考核的對象、內容、見解也隨之而異。 4.同一類考核表格與評分標準，不適合所有類型的職務。 5.績效評估需與工作有關。 實施績效管理注意要領-組織面2 6.欲健全組織管理制度，需建立完善的績效管理制度 7.評估的次數需視企業產品特性及營業型態而定 8.表單及作業程序，需以使用者的立場來設計 9.考核項目不宜過多 10.需有一套申訴制度 11.主管不宜將不同員工的工作做比較，只就個人表現作比較 實施績效管理注意要領-主管面 1.績效考核時，某種程度的誤差無可避免 2.直線主管與人事主管分別擔任不同的角色功能 3.績效管理始於計畫，是一個目標設定的過程 4.進行績效考核時，主管應正確、公正、公開 5.考核制度應著重在績效，而非印象 6.應給予考核回饋的結果 7.績效考核在於協助員工解決工作上問題，找到繼8.續改善的方向，而非挑剔批評部屬 8.績效考核應強調員工職涯發展，而非薪資多寡 實施績效管理注意要領-考核面 1.凡與工作有關的績效與成就不能忽略；凡與工作無關的特質與行為不