3.3战略对标能力提升路径图制定方法(1505-1543).ppt

目录 什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门 能力提升路径图是对能力提升杠杆＊的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述 目录 什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门 每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素 能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措 对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持 能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的 竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系 好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对公司有重大影响 确定三年改进方面时可从流程、组织、技能、IT系统和绩效考核五个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定 能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略，并综合各种输入 能力提升杠杆改进杠杆及各年举措（里程碑）的制定应充分考虑可行性，并支持能力提升杠杆的实施目标 RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人 RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责 使用RACI的实施指导方针 在制定职责和职能时考虑公司文化 消除“自己监督自己”的现象 鼓励团队工作 无需时时保持100%精确性 将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人/部门上 每个活动只能有一个最终决策者 决策者必须具备所需职权 所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流 关键成功因素和资源需求是能力提升杠杆取得成功的重要保障 关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程 省公司通过五大步骤制定能力提升路径图 整个战略和指标的制定需要公司各级的参与，而非仅仅依靠个人 各部门在制定能力提升路径图时可对下面的问题加以检查 目录 什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门 年度竞争能力提升执行图的主要目的是将下一年度的战略举措细化为可执行的行动方案 按照下面的四步法来细化得到年度竞争能力提升执行图 战略执行图是战略举措分解的主要工具 按照下面的模板将2005年的举措细化成可执行的行动 战略执行图的构建是一个反复循环的过程 依据能力提升杠杆的KPI，得到各举措对应的KPI 为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值 同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标 最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案目标和绩效带 设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具 绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案 在确定年度竞争能力提升执行图之前，需再审视其与能力提升路径图之间的一致性，并得到各部门认同 目录 什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门 三年能力提升路径图制定中各部门的职责 三年能力提升路径图制定中各部门的职责（续） 年度竞争能力执行举措制定中各部门职责 3 挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等） 以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景 这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注 目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。 这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变 目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一 目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作 应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改 绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出了安全区域，会以红灯警示 绩效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过 使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域 目标一旦改变，绩效带必须随之修改 优先排序措施 定案目标 定案绩效带 3 目标设定的工具 标杆比照 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998(1) 客户满意度 (%) Time B公司 A公司 本公司 描述 根据与同类公司相关绩效的比较来改进 优点 典型的数据收集过程