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建立成功的战略财务管理体系 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次 今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次 观点 ? 为什么关注价值? 中国的公司必须转向价值创造的心态,从而吸引并有效地配置资本 ? 什么是以价值为基础的管理? 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具,它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 ? 该观念如何用于中国? 中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司,都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 市场经济中的资本流动 工业 金融 服务业 中国某集团似乎在创造价值 … 然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善 最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 该集团的投资资本回报较低 该集团实际上在破坏价值 元贝驾考2016科目四 /st/km4/ 元贝驾考网 中国公司必须开阔思路 从只关注 麦肯锡的观点 ? 为什么关注价值? 中国的公司必须转向价值创造的心态,从而吸引并有效地配置资本 ? 什么是以价值为基础的管理? 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具,它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 ? 该观念如何用于中国? 中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司,都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 元贝驾考2016科目一 /st/km1/ 元贝驾考网 价值管理是一个综合性的管理工具 将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来 指导战略,资源配置及经营运作的决策 提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法 推动公司业绩的迅速发展 价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来 公司/企业的市场价值 界定什么是经济利润(EP) 经济利润:更有效的经营单位业绩衡量工具 经济利润与折现现金流量相辅相成 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来 各层级的业绩指标举例:一家欧洲领先银行的分行零售业务 预估业务量和人员需求量(各项职能) 各层级的业绩指标举例:一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理 收入和支出 价值管理在公司各层级均可奏效 将业绩标准与管理角色挂钩 价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程 麦肯锡的观点 ? 为什么关注价值? 中国的公司必须转向价值创造的心态,从而吸引并有效地配置资本 ? 什么是以价值为基础的管理? 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具,它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 ? 该观念如何用于中国? 中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司,都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理 价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标 价值管理用于中国企业 价值管理方法的实施结构 价值管理的实施计划 价值管理方法成功实施的关键要素 今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线,业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 业务单元财务部受总部财务部直接领导,总业务单元的间接领导 组织结构中主线、辅线的含义 人员任免 财务总监的职位定义 使命与职责 在总裁的直接领导下,制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应,及最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全 财务部门的使命与职责 部门使命及职责 今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次 今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次 三个管理程序对企业的业绩至关重要 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划 资金的管理与资金的筹集的主体是不同的 资金的管理(包括预算、分配、使用与调剂) 集团面临的议题 2. 建立或改进管理流程 充分理解价值管理的概念 开始实施基本的价值管理决策流程 追踪并公布价值管理的业绩 最好的人才集中于关键的机会/挑战上 激励员工创造价值 目标 1. 奠定基础 3. 衡量价值管理业绩 4.集中于经营业绩改善 5. 薪酬待遇与价值挂钩 第一年 第二年 第三年 公司高层管理者积极投入并全面支持,促进常常不太情愿的中层经理承担责任 为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目 将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质
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