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《完美咨询》读书笔记 第1章 咨询顾问的各种其他称谓 一些定义与差异 咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。管理者则是指对某事的执行负有直接责任的人。 接受咨询顾问提出的各种建议的人们被称为“客户”，客户是指咨询顾问渴望对其施加影响的个人或群体。 在组织中，接受辅助性人员所提供咨询服务的客户被称为部门经理。部门经理无论愿意接受与否，都要在辅助性人员的建议下工作。 咨询顾问必须要与管理者发挥不同的作用，这既是出于咨询顾问的本分，也是为了满足客户进行学习的目标。 第1章 咨询顾问的各种其他称谓 当咨询顾问在做管理者应当从事的工作或者处于管理者的位置时，咨询顾问就在代理管理者的角色。 任何形式的咨询工作的目标或最终产品都是为了实现某种程度的改变。咨询人员的目的就在于促进组织或个人完成自身的改变。 完成咨询工作需要掌握的技巧：专业技能、人际交往技能与咨询技巧。 咨询技巧包含的5大步骤： 步骤1：进入与签约 咨询顾客与客户就项目进行接洽，通常需要召开项目启动会。 第1章 咨询顾问的各种其他称谓 步骤2：调研与对话 咨询顾问要充分了解具体问题及客户所拥有的资源与能力，还要将其掌握的情况告知客户。 步骤3：分析与决策 对调研与对话的结果进行整理并以一定形式向客户呈现。尽量向客户呈现精简的数据与具有代表性的问题，为项目设定最终目标选择最优的实施步骤或进行改变。 步骤4：参与和实施 对步骤3中的计划的实施，咨询顾问必须深入组织内部，参与到项目的实施当中。 第1章 咨询顾问的各种其他称谓 步骤5：项目扩展、项目重启或项目终止 对项目参与的分析。分析结果将决定是否将其扩展到组织中的其他部门。项目重启是指客户在项目实施了一段时间之后遇到了问题，需要重新签约。项目终止是指项目实施获得成功或者导致失败而停止合作。 第2章 仅有技术是不够的 咨询顾问要在两个层面上开展工作。一个层面是基本层次，分析、推理或明确有争议的问题。另一个层面是咨询顾问与客户的关系。 咨询顾问不但要注意到基本层面的问题，还要关注与客户交流过程中所体验到的相互作用的感情，两者之间应该保持平衡。 实际工作中常见的咨询顾问与客户互动关系的情感层面包括4种因素：责任、感觉、信任和个人需求。 责任 咨询顾问要与客户签订适宜的合同，规定各自承担50%的责任。 第2章 仅有技术是不够的 感觉 咨询顾问要牢记客户能够掌握自己的情感，也要谨记自己对客户的感觉。 信任 当提供咨询服务时，顾问可以询问客户是否心存疑虑。疑虑表达出来得越多，建立起来的信任可能就越多。 个人需求 顾问有权利通过咨询服务满足自己的需求。 总结 密切注意你自己的风格和感受，并将此作为你咨询关系的一个重要方面。 第2章 仅有技术是不够的 咨询顾问的假设 基于所讨论的咨询方法的一系列假设： 解决问题需要有效资料 有效决策的制定需要自由和公开的选择 有效实施需要内部承诺 咨询顾问的目标 每一项咨询工作都有一套首选的目标 目标1：建立合作关系 目标2：解决问题重在治本 目标3：确保对技术或业务问题及关系问题的关注 第2章 仅有技术是不够的 培养客户承诺：每个咨询活动的第二个目标 对咨询顾问所提出建议的内在承诺程度是部门经理最终决定其是否采取行动的基础。因此，咨询顾问必须通过咨询活动有意识地培养客户的内在承诺。 咨询顾问的角色选择 专家角色 特点：管理者被推选扮演旁观角色。 咨询顾问根据自己的经验判断并做出下一步决策，没有必要向管理者了解技术方面的细节。 咨询顾问收集分析问题所必需的信息，并且决定收集和分析使用信息的方法。 第2章 仅有技术是不够的 技术控制问题由咨询顾问来承担。 解决问题的努力是以专业化程序为基础的，不需要任何合作关系。 双向交流很有限。 咨询顾问所要实现的目标在于解决突发问题。 问题： 1.客户认为咨询顾问有能力做出精确评估。 2.客户做出采纳建议方案的承诺。 助手角色 特点：咨询顾问扮演被动的角色。 第2章 仅有技术是不够的 管理者就如何推进工作做出决策。 管理者选择研讨和分析的方法。 管理者有控制权。 合作并非是真正必要的选择。 双向交流是有限的。 管理者具体说明咨询顾问需要实施的变革程序。 管理者的任务是近距离判断和评估。 咨询顾问所要实现的目标在于应用专业知识使系统更加有效。 第2章 仅有技术是不够的 问题： 如果管理者评估有误，行动方案无法奏效，咨询顾问就成了替罪羊。管理者可能会误把咨询顾问争取时间来验证管理者评估的要求看成是对他们经验或权威的质疑。 合作者角色 特点：咨询顾问与管理者在工作中互相依赖。 决策制定是双边的。 双方共同进行资料收集和分析。 控制问题是讨论和协商的核心。 合作是基础。 第2章 仅