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关于质量管理工作的几点思考 我认为在中国谈医院管理它首先，绝对不是你夸夸其谈管理理念如何先进、工具运用如何花哨可以解决问题的。对医院问题的把握，首先在于真正熟悉医院的环境和运作规律。本人供职于某三甲医院质管办（正科级部门），院长直管。对几年来在这个岗位工作有所感触。谈下个人几点体会与大家交流。我所在医院质管办的任务。包括：全院职能部门效能建设、行政交叉事务协调监管、医院综合目标管理、临床效益效率考核、HQMS数据上报、不良事件监管、归档病历检查。以及其他院长认为不要院办、党办牵头的综合性管理事务等都要求质管办协调办理，比如超声科室等候时间过长，质量管理培训、安全月活动等等。总体评价：医院对职能部门工作计划和推动比较良好，执行力很强。 对临床科室综合目标管理面上良好，但实质性质量分析与监管不够到位，还没有真正形成特别有推广价值的监管体系。也正因为此，结合论坛里面管理质管办工作的交流梳理，引出以下问题：1.关于质管办的定位。“质管办”和“质控办”是不同的名称，各医院叫法不一，但新的等级医院评审标准提法是“质管办”。很多医院质管办隶属于医务部，相当于正处级医院的副科级兼职，那么主要职能是检查病历等。但等级医院评审标准实质要求是统一管理医院质量管理工作。这点坛子里面的几个精华帖都提到，也说明最基本的问题也是大家最困惑的问题。按照我的理解，质管办、院办、党办应该是一所医院管理分别管理质量事务、行政综合事务、党务综合事务的三个综合部门。但实质上，院办、党办都有传统的实质性事务，而质管办则往往为适应质量管理要求或者适应三甲评审要求设置的新部门，如果定位与工作事务，则没有明确的工作内容。因此我在工作中的困惑之处也在于：没有明确什么是我应该做的？（那种推都推不掉的应该的意思）。但如果定位与监管，那么我们必须理解监管的难处所在。我们监管什么？标准要求引导大家监管全院的各方面的质量管理。但这是理论的提法，和站在院长的角度理解的问题，作为质管办工作人员，你实质上很难深入到这些工作质量评价当中。比如，按按要求，我们要对全院的各环节质量提出评价意见，（举例医疗投诉或纠纷）实际工作中，我们本身就没法深入到这个部门工作的核心，所以难以提出真正有见地的改进策略。再则，从部门互相沟通的角度，有的部门并不欢迎你对其工作的挑刺样的评价，因此，质管办的难处在于没有传统的“存在感”。本人作为三甲评审办公室秘书，经历的三次评审经验一个很深的体会是医院管理不少条款要求超越国情。我们很多时候讨论的工作模型超越现在的现状，比如无烟医院，员工投诉等等。比如，国内很多医院管理专家讨论失效模式分析（FMEA）提高医院服务质量，但其实这样方法运用起始于航空管理，本身就说明优质资源的投入是实施本方法并见效的前提。医院的问题是：一个是资源投入不足，我们需要服务的病人和解决的问题远远超出管理工作预期；一个是实际医生水平、管理水平均有限，很难形成成熟的管理模式并流畅运行。推动工作的核心，在于“领导重视”。如果很多问题普遍，那么这些问题本身通过管理是不能直接或立即解决的，但往往我们管理者为此忧虑。再则，当前医院属于事业单位，行政单位的人浮于事、庸人占岗、不愿做事，不公平不公正等等或多或少的问题弊端暴露无遗，不同程度存在，所以我们很难用完美的监管思路去解决这些问题。比如：病历质量反反复复的提及，那么是否我们该听听医生的声音，为什么他们不重视？这个不是你设计一个很完美的表格就可以解决的。利益问题？时间问题？关注程度问题？医生作为一个群体他（她）做一项事情一定是理性评价了它的投入和收益的（短期或长期）。我的观点是不建议质控管理者或者病历检查者，那么关注怎么样让全院医生写一手好的病历。管理好坏在与是否抓住工作的重点，高质量的病历检查显然不在其中。因为，如果一个问题普遍了，需要反思：是加强管理；还是换一种思路去管理；还是根本就不要管理。病历质量至少不是那种每次开大会小会都要强调的专题。2.关于质管办的配备。我认为质量管理应该是真正意义上的院长参谋，既能宏观把握，又能见微知著。那么这个质管办主任应该是一个资深的医院管理者，医疗管理者，熟悉医院的情况，有很高的威望，提出的方案能够被上下认可，能够推的动具体的工作。那么这个人，应该是院长助理级别的人才方可以胜任。如果这个岗位的负责人年轻并没有经验，那么很难提出有深度的革新意见，同时工作中会有阻力，难以服众，上下应付都比较吃力。没有一个稍显强势的部门领导，很难对其他部门的工作不足和懈怠问题，提出批评性的意见和建议。3.质量管理如何实施。首先质量管理定位于协调。对一些医疗问题涉及跨部门的，可以有质管办进行综合协调，分解任务，督促落实，汇总分析等。比如质量管理知识培训，不良事件上报，数据上报等。其次质量管理定位于介入。质量管理工