人才培养与开发办法.doc

纺织服饰人才培养与开发管理办法 总则 目的 为建立和完善公司人才培养机制，预防重点岗位上的员工流失产生的风险，并满足公司快速发展的人才需要。通过制定和实施有效的后备人才培养与开发措施，通过岗位轮换、内部兼职、在职辅导等人才培养与开发手段，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本的支持和人力保障。 原则 以“内部培养为主，外部引进为辅”为原则，采取“挂职＋靠岗”等方式通过具体业务实践进行培养。 通过制订职业发展路线图，导航培养目标。 实施人才资助计划，即对被培养人经予一定的经费进行培养。 人才培养目标 坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、专业弄的销售人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才：指掌握公司重要工艺和技术，拥有较高技术水平的人才； 综合型的管理人才：指在公司各工作领域具备较全面的知识，有较强的管理理论和较高的管理水平的人才。 专业型的销售人才：指熟练掌握产品知识和应用知识并能够为客户提供问题解决方案的专家式销售人才，和具有外语能力的贸易类人才。 人才培养组织体系 在纺织服饰公司人才培养与开发领导小组的领导下，人力资源部具体负责，各部门配合执行。 组 长：宋日友 副组长：张志国 组 员：韩勇、潘峰、孙振可、白桦、白汝杰 职责： 组长：负责指示公司人才开发战略，确定开发方向和总体思路； 副组长：制订人才开发方案，组织实施人才开发计划，并负责领导小组常务工作。 组员：协同确定开发人选和实施人才培养开发计划，负责好本单位的人员的选拔和培养。 主要内容 后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 外派训练； 在职辅导与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 淘汰、晋升与培养激励。 适用范围 总公司、精纺、服饰、北京品牌运营中心。 后备人才的甄选 目的 管理岗位：通过笔试、面试等测试方法，选拔出真正具有管理潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念； 技术性岗位：通过分析能够胜任岗位应具备的知识结构，根据个人的学历经验及学习力，选拔出当前可用，将来胜任的人才。 营销贸易类：通过笔试、面试等选拔沟通能力强，业务勤勉的销售类人员，以及通过选拔外语精通，经过专业性培养而成为的贸易类人才。 注：后备人才分类：管理类、工程技术类、营销贸易类 甄选条件 基本素质：具有良好的道德品质，无不良嗜好，工作责任心强，具有积极主动的进取精神，和求真务实的生活态度。 稳定性：家庭住址、配偶或男朋友的情况，未来工作地的选择意向，个人职业发展期望。 知识经验和工作业绩：具备正规院校国家统招大专以上学历（素质质较好的人员学历可放宽至高中或中专学历）。 管理类关键资质：（供甄选时参考） 十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 甄选工具 基本条件通过个人材料和调查了解进行分析。 关键资质通过调查表、访谈、面试、测评等形式进行分析。 后备人才甄选 一般来说，对每一个岗位核心、关键岗位的后备人才要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中高级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人才开发领导小组进行最终评定。 后备人才甄选程序 由人力部制订培养、目标和培养分类，各部门、生产单位据此向人力部提交后备人才候选人名单；也可员工自愿报名； 人力部组织对提交的名单进行综合评定； 人力培训部负责根据制订职业地图，形成职业规划表； 岗位轮换 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的大学生后备人才和管理骨干后备人才，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由人力培训部人力各部门根据实际情况确定。 轮岗条件 轮岗的前提条件必须是能够基本胜任本职工作，不能胜任当前工作将不能进入下一个岗位轮换。 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过３个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。 轮岗审批 由人力培训部进行轮岗安排，人力总监负责审批。 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为是否胜任当前工的依据之一。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交人力培训部和轮岗双方部门。 3、轮岗人员薪资等：按原岗位计算。 内部兼职 兼职目的 增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公