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关联图判别方法 : 箭头只进不出是问题 ； 箭头只出不进是主因 ； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素 ； 主要因素 中间因素 问题 步骤六、对 策 拟 定 活动重点 研拟对策，讨论出最佳方案，排定实施计划及负责人 步骤六、对 策 拟 定 针对要因（真因）来思考改善对策 评价改善对策(可行,经济,效益性) 对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策 考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行 工作分配 有些对策拟订后,需获得上级核准方可执行 　 对策拟定评分表 问题点 原因 对策拟定 采纳 负责人 总分 评 价 可行性 效益性 经济性 （评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策） 步骤六、对 策 拟 定 效果确认花多少时间？ * * 多问几个为什么？ * 多问几个为什么？ 问题点怎么选？ * * 我今天汇报的内容有四块 * 运用品管工具 持续改进危重病人护理质量 南京大学医学院附属鼓楼医院 陆巍 2014年9月 影响危重病人护理质量的指标 危重病人压疮发生率 深静脉血栓发生率 导管相关性血流感染发生率 呼吸机相关肺炎发生率 非计划拔管率 …… 品质改善活动两大利器 品管七手法（Q7 常用于数据资料分析） 新品管七手法（N7 常用于语言资料分析） QC 七 大 手 法 1.管理，教育用 2.改善及解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变换为找对策方法 特性要因图 1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 柏 拉 图 能以前面几项为改善之要点， 可忽略最后几项 1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用 查 检 表 帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集 应用层别区分法，找出资料差异的 因素，而对症下药 层 别 法 借用其他图形，本身无固定图形 1.了解二种因素(或资料)之间的关系 2.发现原因与结果的关系 散 布 图 应用范围较受限制 1.掌握制程现况的品质 2.发现异状即时采取行动 生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报 管 制 图 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况 直 方 图 手 法 图 形 用 途 备 注 了解一批品质之好坏 1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状 从杂乱的语言数据中汲取信息 亲和图法(KJ法) 1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法 矩阵图法 多角度考察存在的问题,变量关系 1.找工程中之要径路线法 2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本 箭头图法 合理制定进度计划 1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定 PDPC法（过程决策计划书） 预测设计中可能出现的障碍和结果 1.复杂工程解析 2.复杂多变数的品质评价 3.资料之解析分析 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于要因具有复杂的关系 关连图法 理清复杂因素间的关系 1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开 系统图法 系统地寻求实现目标的手段 手法 图 形 用 途 备 注 新 QC 七 大 手 法 QCC活动的步骤 1.主题选定 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标 准 化 10.检讨与改进 有效果 计 划 Plan 实 施 Do 确 认 Check 处 置Action 无效果 1.主题选定 步骤一、主 题 选 定 活动重点 讨论问题点 阐述提出理由 选定本期活动主题 找出问题点的方向 按照医院目标管理的方向 降低成本或提高效率和品质需求 从作业的结果或反省中发现 各种调查中发现 头 脑 风 暴 法 原则： 禁止批评 —不批评见解的好坏 自由奔放 —即使偏离目标的见解也有帮助 追求数量 —由量生质每一个人至少要提一个见解 借力使用 — 充分活用别人的思想， 一个构想可以激发 其它的灵感 整个过程最好有循证的依据 查找国际、国内、地区、本院的一些标准 从选题开始的循证 常常提醒 能自行解决 分秒必争 高度可行 5 偶尔告知 需一个单位配合 半年后再说 可 行 3 没听说过 需多数单位配合 明年再说吧 不 可 行 1 上级政策 圈 能 力 迫 切 性 可 行 性 分数 主题评价项目与等级分数 步骤一、主 题 选 定 问题点书写格式