《0.MT-业务代表管理.ppt

目录 配置业务代表的意义 在主管直接、重点管理少量TOP门店的同时，能够有专人负责对部分门店进行新品卖入\陈列改善的谈判工作,并有计划、分步骤的对部分门店进行基层管理，提升区域内的终端表现，提升整体销量。 业务代表配置原则 总原则：根据城市生意、门店数量、质量等因素进行综合评估，“按需配置、决不浪费”原则，统一由总部进行人事管理、绩效考核、薪资发放，区域负责业务管理，保证最合理的投入产出比。 不负责经销商的业务代表工作考核细则 业务代表每月考核月定单达成 40分 业务代表每月考核门店改善达成 10分 业务代表每月考核门店陈列的质量 50分 A、先进先出 5分 B、清洁度 5分 C、公司统一价格执行 5分 D、价格标签一一对应 5分 E、SKU陈列位置按照统一标准陈列 5分 F、SKU陈列面按照统一标准分配 5分 G、门店产品日期不超过5个月 5分 H、促销等活动执行 5分 I、新产品分销速度 5分 J、每月日报表及门店改善照片模版质量 5分 不负责经销商的业务代表工作考核细则 主管每月中下旬检查每个业务代表2次，每次请登记考核表进行打分 12月29日中午12点前制订1-6月门店改善目标（业务代表负责的门店全部改善完）到KA经理张胜处 主管每周必须进行2次以上协访，培训、指导业务代表 省经理每月必须检查2名业务代表工作，每次不少于10家店 每月27日，提交每位业务代表的门店改善PPT报告，拍出每人不少于10家的前后对比图片和门店SKU销售数据对比分析（模板见12月初KA经理所发模板） 主管每天检查业务代表日报表并签字确认，日报表留存办事处备档 只负责门店的业务代表主要进行收银口陈列改善，占据收银口第一位置 不负责经销商的业务代表工作考核细则 请在1月20日前制定业务代表拜访门店资料汇总表和门店拜访计划及地图，2月份大区出差带回总部备档 门店资料表每3个月更新一次，门店拜访计划在有门店变动时请更新 总部出差检查门店资料汇总表以及门店拜访计划及线路图的质量 业务代表日拜访表将随新品样品寄出一部分，同时随经销商定单发到办事处 业务代表工作职责 配合主管进行新品所辖门店的卖入工作 配合主管按要求进行所辖门店陈列改善工作的谈判工作 每天按照既定的拜访线路图进行门店的有效拜访 保证进场门店产品的及时上架 保证已经获得的优秀陈列位置辅以规范化标准陈列 保证在进场门店内,公司产品获得尽可能大的陈列面 保证门店及时的补货，确保公司产品在门店的正常销售 用心做好终端生动化工作，展现公司产品应有的风采 门店产品的清洁贯彻先进先出的原则,做好店内的库存管理工作 协助、配合主管做好终端客情，从基层出发稳定公司终端 向主管及时汇报市场动向和问题,做到及时解决 促销活动的高质量\高效果的执行各项报表的准确\及时填写 业务代表终端工作规则 分区管理：把一个地区按一定的行政区划、自然地理界限等方式，划分成若干个区域单位，相对集中、方便系统管理； 分片管理：把每一个区域单位按一日拜访量、街、路、区、公交路线等方式，划分成若干个片，一般跨度不大、方便拜访； 先远后近：在终端拜访的过程中，先从计划中最远的目标终端开始。避免因突发事件或身体耐力因素的影响，导致较远的目标成为终端拜访的盲点 逐次拜访：在终端分片拜访过程中，应逐点落实，不得遗漏。避免延误终端工作进程； 周期拜访：每个终端在一月内，要进行周期拜访；不同性质的终端应制定不同的拜访周期。一般城市销量前5名1次/天、6500门店4-6次/月、非权重门店2-3次/月（按终端20-40家/人计算） 重点照顾：终端拜访按主次划分，重点终端优先照顾。如：权重终端、新开发终端、有问题终端、与营业员或经理沟通困难的终端等。 我们的原则：我们经营终端，并不是要经营所有的终端，而是要重视对所开发终端的包装和维护。按上述原则编制终端客户拜访路线图。 业务代表终端工作规则---重点 业务代表的直接领导是该区域的MT主管,MT主管应不断用培训\协访等方式对业务代表在业务技能与专业知识上进行提高. 业务代表终端日常工作----流程 业务代表终端日常工作----每日工作 准备工作 回顾上一工作日目标客户拜访情况，为此次拜访应解决问题做出必要准备； 拜访线路图及每日拜访表的准备； 生动化道具及辅助陈列工具的准备； 其他必须物料（及交通工具）的准备与检查。 业务代表终端日常工作----每周工作 进行周工作小结，对终端拜访的数量、频次、程度及解决的问题进行详细总结并在主管的