MBA管理课程案例分析-1.ppt

管理团队重建案例分析记中银地产武汉公司 第一部分 案例背景 第二部分 案例分析 第三部分 案例启示 第一部分 案例背景 第二部分 案例分析 第三部分 案例启示 案例背景 人物简介 案例简介 中银地产武汉分公司(2005年) 深圳中银集团 武汉海天地产公司 2005年深圳中银集团收购武汉海天房地产，成立了中银武汉分公司 成立 初期 问题 调整 集团总部任命杨凌为华中区域总经理，重组管理团队，杨凌上任后采取了一系列的调整策略并最终完成重建管理团队的任务 先后委派了几任公司总经理及华中区域总经理组建高管团队、带领公司，并空降引入万科团队，参与公司经营管理 公司内部出现了很多问题：工程管理混乱、人事冲突不断、团队派系分离、员工士气低迷等等 宋洁 吴浩 马清风 杨凌 原中银集团设计部经理 2005年调任武汉公司总经理 31岁，设计专业本科学历，专业精神强，为人开朗随和。 工作业绩：上任后，在设计部投入大量精力，以设计为导向来开展公司的全面工作。武汉公司出现了“工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳”等问题，并在年底考核中位列集团最后 宋洁 2005年 2006年 原万科营销副总 2006年空降至武汉公司任常务副总职务 工作业绩：由于在武汉公司仍推行其原万科强硬的管理风格，导致与公司原海天地产和中银地产人员之间矛盾不断，并形成了“两帮三派”的格局。 杨凌 2006年 原中银集团下属餐饮公司总经理、集团总部行政部经理 2006年7月，临危受命出任中银地产华中区域总经理 工作业绩：上任后采取了一系列的措施重建管理团队，提出新的管理模式和管理体系，带领武汉公司创下连续两年利润增长超过35%的佳绩 第一部分 案例背景 第二部分 案例分析 第三部分 案例启示 Step 1 Step 2 Step 3 现状调查 变革计划 执行变革 2005年 2005年底 人员问题 中银地产派遣设计部经理宋洁出任公司总经理，因宋洁缺乏管理全局的经验未能进行很好的整合，而是将大量注意力放在设计部上，从而出现了工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳等问题 财务总监吴浩出任第一任华中区域总经理，之后在分公司尚未整合稳定的时候，总部从万科等不同的地产公司引入大量空降兵，加大了文化融合和人员整合方面的难度 吴浩在未完全了解马清风前即将多个核心管理口的职权授予他。因国有企业和民营企业之间不同的企业文化和管理模式的冲突，且马经常性的远离分公司使得公司没有核心领导，最终导致公司形成“两帮三派”的状况 收回管理授权： 吴浩将公司多个核心管理口的职权授予了空降兵马清风为等人，导致万科团队在公司掌握着主导地位，所以首要的是将马清风手中的职权上收。 重新进行管理分工：按每个管理者的专长，将不同的管理职权进行重新分工，组建新的管理团队。 制定流程机制： 按每个管理者的专长，将不同的管理职权进行重新分工，组建新的管理团队。 执行变革计划，并在实施过程中及时跟进、了解听取各部门的意见和建议，修正和完善新的管理模式 杨凌临危受命，在去分公司前已对现状进行摸底，到达分公司后杨采用教育与沟通的策略分别于马、宋等分别进行谈话，说服他们支持自己的变革决定，并在总经理办公会上成功解冻现状，顺利完成第一步 解冻现状 移动到新状态 重新冻结新变革 会后，杨凌花了一周的时间再次与各位高管进行了私下沟通，谈好了公司的管理分工问题，并提出了三大会议的制度，顺利实施实施第二步 随后公司逐渐发生变化，公司的高管、中层管理人员和一线员工都对公司新的管理分工有了正确认知并逐渐习惯，整个公司进入稳定状态，即变革的第三步完成 变革过程 在整个组织变革中，杨凌克服了变革阻力，按照卢因的变革三步模型成功的完成了中银地产武汉公司的管理团队重建工作。在此过程中，杨凌的部分行为和策略反映出了中国文化的特点和影响，体现了典型的中国式家长管理制的管理方法。例如杨凌到公司后第一次与马清风谈话中提及“就我个人而言，认为公司需要明确权责，我作为区域总经理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理风格来管理。”； 第一次总经理会议上有意安排座位次序，让大家明白谁是最终决策者；第二次总经理办公会上提出“这些权力只是代表你们可以协助总经理分管各部门的工作，而不是说你就可以自主决定这个管理口的工作，同时这个权力我也是随时可以收回的。”； 二次会议之后，在日常工作中杨凌坚持每天与马清风在一起， 马清风知道的事自己必须知道，马清风决定的事自己都可以 发表意见。 杨凌私下与马清风的谈话、有意安排座位次序、在总经理办公会上强调管理口的决定权最终还是在他本人手上等做法存在