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楷模企业文化故事案例分类 工龄津贴（感恩员工） 我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。 机构、人员精简 楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。 厂长负责制 厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的心情会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。 爱才 有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。 徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。 关注到每一个人 企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。 徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。 内部提拔 楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。 楷模用人 楷模用人的标准是：有品德无能力——培养，没能力没品德——不用，没品德有能力——绝对不用。 给他目标，并充分授权 我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长