企业组织结构扁平化变革策略探析..doc

2008年第02期(总第434期) 『公司故略与苍理』 股s9}`管理 Economic Manal igr窄补舅 Jan.,2008 Vol 30 No.02 企业组织结构扁平化变革策略探析’ 林志扬，林泉 (厦门大学管理学院，福建厦门361005) 内容提要:未来组织结构变革的趋势之一是扁平化。但这种趋势与对传统的组织通过撤消中间管理层次， 或者扩大管理幅度所实现的扁平化结构并不是一回事。扁平化趋势的产生是组织结构对外部环境变化做出的 一种反应。它是对传统的组织结构形式进行流程再造后建立横向型组织后形成的一种有利于内部的沟通与协 调，具有弹性和柔性的组织结构形式。扁平化不是标签，它是各种因素相合协调的结果。而如何取得这些因 素之间的高度相合，又与企业所采取的组织结构变革策略有关。 关键词:扁平结构与扁平化;相合性模型;变革策略 中图分类号:F27; C93文献标志码:A文章编号:1002-5766(2008)02-0004-06 一、问题的提出:扁平结构不等于扁平化 目前，理论界和实践界对此似乎都达成了共识:组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化现在似乎 成了“好”的组织结构形式的一种标签。人们一谈到组织结构的变革，总离不开扁平化，认为扁平化组织 快捷、灵活、高效又富有弹性。如我国的许多商业银行为了适应激烈竞争的市场环境，提高银行对外部环 境变化的适应能力，纷纷对银行的组织结构形式进行变革，最常见的一种做法就是推行“扁平化的变革”。 具体做法就是把原来城市分行的三级管理模式(分行一中心支行一支行)向两级管理模式(分行一支行)的转变。 认为少了一个管理层次就是实现了扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它 简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理 论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构 形式的变革。 二、市场环境的变化要求进行组织结构形式变革 现代工厂制度的产生追求的目标是大批量生产所带来的规模经济的效益。但是，在企业的组织结构的 设计中，每个管理者由于其时间、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度却与规模经济的要求产生了矛 收稿日期:2007-09-22 *基金项目:国家自然科学基金资助项目“知识、权力与人的行为:基于网络环境的企业运行效率研究”(批准号;厦门大学王亚南经济研究院(WISE2005)资助项目。 作者简介:林志扬(1956一)，男，福建泉州人。教授，经济学博士，主要从事组织理论和市场营销研究。E-mail . zylin@xmu. eau. cn;林泉(1976-)，男，福建龙岩人。博士研究生，华盛顿大学访问学者，主要从事组织理论和电子商 务的研究。E-mail; qlin@xmu.edu.cn或quanl in@u .washing七on. eduo 盾。为了解决这个问题，管理者通过设立新的管理部门来迎合对规模经济效益的要求，而新部门的设立又 产生了部门与部门之间的沟通与协调的问题，这就要设立新的管理机构，从而形成和增加了新的管理层次。 在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层次越少;管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度大、 管理层次少的组织结构形式称为扁平结构。管理幅度小，管理层次多的组织结构称为高型结构。从管理效 率的角度看，高型结构与扁平结构实际上是各有利弊。高型结构由于每个管理者的管理幅度小，因此，有 利于管理者实现有效管理，提高每个部门的管理效率。但由此带来的管理层次多却又给管理效率的提高带 来诸多的问题。管理层次多造成高层的集中管理控制不力、管理费用支出增加、信息沟通不畅、对外部环 境变化的反应不灵，使处于组织低层的员工看不到自己发展的前景等等的问题。而扁平结构由于管理层次 少，有利于高层的集中统一管理，有利于减少管理费用的支出，有利提高信息的沟通效率，也有利于低层 员工的自我发展与实现。但是，由于每个管理者的能力、时间与精力是有限的，过大的管理幅度必然造成 管理效率的低下。更重要的是，由于这种扁平结构是建立在组织内部垂直分工的基础上，它本质上还是集 权的组织结构形式，组织内部各部门之间的矛盾与冲突必然是客观存在的。它使得企业会由于员工缺乏自 主性和内部的不协调而影响到对外部环境变化的适应能力。可见，对于适应大批量生产要求的垂直式职能 型组织结构形式来说，扁平结构与高型结构并不存在着孰优孰劣的问题。 通过大批量的生产，企业为消费者提供了价廉、质优和