企业流程再造方法论..doc

 經濟部商業司 企业流程再造 方法论 壹、 緒論 1 一、 企業流程再造之基本定義 1 二、 企業流程再造方法論的特色 2 貳、 企業流程再造方法論介紹 4 參、 準備期 8 一、 前言 8 二、 基本問題 8 三、 重點工作 9 四、 產出 9 五、 步驟 10 肆、 評估期 35 一、 前言 35 二、 基本問題 36 三、 重點工作 36 四、 產出 37 五、 經營評估 37 六、 顧客評估 40 七、 組織評估 45 八、 流程評估 50 九、 資訊評估 56 伍、 設計期 61 一、 前言 61 二、 基本問題 61 三、 產出 62 四、 重點工作 62 五、 步驟 63 陸、 建置期 90 一、 前言 90 二、 基本問題 90 三、 產出 91 四、 重點工作 91 五、 步驟 92 六、 企業流程再造之後(Beyond Reengineering) 97 緒論 企業流程再造之基本定義 企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下： 根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。 徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。 戲劇性 (Dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。 流程 (Processes) 流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到『流程』上。 關於『企業流程改造』的名稱甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業再造』、『企業再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 企業流程再造方法論的特色 企業流程再造強調幾個突破的觀念︰ 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。 強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注於增加附加價值的活動。 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致只流於『依法行事』。 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業。 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。 因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為IT而IT的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點並非『電子』，而在於『商務』。 企業流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。 企業流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執行這五項工作，以收事半功倍之效： 辨識顧客，衡量顧客關鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業經營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經銷商還是消費者﹖應該是市占率(Market-share-Oriented) 或是利潤貢獻導向 (Profit-oriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業流程再造專案進行的方式有極大的迥異。 一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關