储备人才管理体系(中国移动公司)..doc

储备人才管理体系 目 录 第一章 总 则 3 一、目的 3 二、管理体系构架 3 第二章 后备人才管理小组 4 一、 管理小组构成 4 二、管理小组的职责 4 第三章 后备人才岗位分类 4 第四章 后备人才培养方案 6 一、 后备人才选拔 6 二、 后备人才系统培训 7 三、 后备人才岗位实践 7 第五章 后备人才任职能力评价 8 一、评定指标： 9 二、计分办法： 9 三、 后备人才任职标准： 9 第六章 后备人才管理制度 9 一、 管理制度构成体系 10 二、管理细则 10 附 件： 11 总 则 一、目的 随着企业的发展壮大，中心管理岗位得到不断扩充，为真正有效地支持人才梯队建设, 后备人才管理小组 管理小组构成 组长：中心经理 副组长：中心副经理 成员：人力主管、业务主管、服务主管、营业厅主管、营业厅主任等 二、管理小组的职责 1、后备人才选拔的监督与评定； 2、负责制定后备人才的培养方案； 3、主管副经理负责后备人才任职能力评定； 第三章 后备人才岗位分类 明确哪些岗位需要设定后备人才及需要储备的人员数量是后备人才管理体系的核心与关键，就中心岗位人才需求现况，城东路区域营销中心设定后备人才岗位11个，人数需求X名，按照职业发展通道图依次储备，并建立后备人才档案管理库（见附件1），具体设定名细如下： 后备人才岗位 职级 需求人数 业务指导 5职级 　 值班经理 5职级 　 客户经理 初级 5职级 　 客户经理 6职级 　 中级客户经理 7职级 　 高级客户经理 8职级 　 营业厅店面经理 D类 5职级 　 C类 5职级 　 B类 6职级 　 A类 7职级 　 中心主管 6-7职级 　 职业发展通道 第四章 后备人才培养方案 后备人才培养计划 , 主要是对后备人才进行有针对性的中长期培养 , 培养手段学习以外 , 还更多职位轮换 后备人才选拔 后备人才选拔要求： 个人年终绩效评定在A、B类； 移动工作一年以上； 工作主动积极，且能为班组发展献计献策； 4、沟通能力及语言表达能力较强； 5、业务技能过硬； 6、符合职业发展通道逐级晋升原则； 后备人才选拔流程： 参照职业发展通道图，符合对应岗位选拔要求的人员可采取个人自荐、班组推荐两种方式进行报名，之后由中心后备人才管理小组结合后备人才选拔要求及员工、主管综合评价进行公开评定，也可通过中心岗位竞聘时产生，最后通过对应岗位后备人才评定的人员正式纳入中心后备人才管理库进行统一登记管理（附件1），并享受后备人才各项待遇。 后备人才系统培训 为促进各岗位后备人才的快速成长，中心将在后备人才储备过程中实施一系列的对口岗位专业知识培训，原则上每季度至少安排1至2次培训，由资深管理岗人员或请专业讲师授课，将岗前知识进行强化，具体培训方案如下： 授课周期：一季度 培训对象：后备人才 授课人员：中心内部培训师或对应主管 培训内容：对应后备岗位的职责与要求、人员管理基本知识与技巧、安全知识、投诉处理应对技巧、营销技巧、营业厅管理体系。 培训实施细则：A、针对新纳入后备人才管理库的后备人员均需实施以上岗位对应的所有培训课程；B、每项培训课程结束后由授课讲师实施测评，测评成绩计入后备人员的任职评价成绩。C、具体实施周期为三个月内完成所有对应岗位的理论培训。D、在培训过程中参训人员可结合自己的个人情况上报培训需求，由后备人才管理小组为其安排培训课程。 后备人才岗位实践 为将后备人才岗前培训（授课）与岗上辅导（实践）紧密结合，培养后备人才对管理岗位“角色”的快速适应能力，确保后备人员有效储备符合岗位要求的职业能力，设立中心后备人才实践基地，不定期实施后备人才对应岗位实践机会，具体实施方案如下： 实践基地：中原路营业厅、城东路营业厅 实践时间：理论培训测评完成后进行 实践周期：15天 实践形式：导师帮带制（每名导师帮带一名后备人员） 实践内容：对应岗位的所有工作内容均需涉及 实践要求： 后备人员对指导期间的工作表现进行自我总结并完成《后备人才自我总结表》（见附件2）和《后备人才实习效果反馈表》（见附件3）。 导师对后备人员在指导期间的工作表现及存在的问题和不足做出评价并完成《导师评价表结合后备人才要求的任职资格标准 , 进行对应评价, 通过一系列对比分析 , 评估后备人才可以胜任什么岗位的过程 , 有利于后备人才的任用和调动的准确决策最大限度的后备人才管理规范, ,挖掘激发后备人才的责任心及积极性，使其时刻保持紧迫感