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抵达理想的彼岸 从学习到绩效 发布时间：2012-03-12 11:18:54 点击数：16133 次 　“比尔，你出差的时候应该带两个行李箱，一个装着你所知道的东西，另一个空的应该用来装你一路上从别人那里学到的东西。”摩托罗拉前董事长加尔文曾这样告诫摩托罗拉大学的创建者WilliamWiggenhorn. 　　加尔文在学习和绩效方面的教诲使William在日后的职业生涯中受益匪浅。 　　事实上，当回眸过往之时，学习与绩效人士业已发现，培训行业从最初着眼于技能培训到个人发展，到系统理论和组织发展，再到学习，以及最近的绩效，已经历了多次变革。 　　作为企业成长的关键领域，学习的终极目标就是促进组织绩效的改进与发展。如果我们从培训行业本身的关注点去考虑，即个人和组织的学习和成长，那么这一行业从培训过渡到人力资源发展（HRD）再到职场学习与绩效（WLP）便是趋势所在。 　　从学习到绩效 　　年长者教授年轻人如何辨认可食用的植物，如何打猎、制作工具，或许算得上是培训和学习的发端。据美国培训与发展协会（ASTD）资深副主编Tora Estep介绍，20世纪50年代末，ASTD在其学刊上发表了Kirkpatrick的关于培训四个层级评估的文章，由此引入了一个新主题：培训评估。这与60年代兴起的另一主题密切相关——了解业务需求。 　　此时，培训业开始拓展其视野的另一重要标志便是接纳了组织发展（OD）。而对业务结果更广泛的关注，也与日渐成型的人力绩效改善（HPI）或人力绩效技术（HPT）相关。于是，绩效改善被视为一项有条理的、系统的及基于结果的方法，用以帮助公司通过雇员工作完成组织目标，职场学习（Workplace Learning，亦称“工作场所学习”）也从一个单一的重心转移到提升经营业绩的多元活动中。 　　不过多数情况下，组织进行的培训和发展投资的结果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均显示，员工通过学习项目获取的能力转化为工作表现的比率在10%~30%之间，绩效转化率偏低。 　　那么，导致绩效低下的影响因素有哪些呢？韬睿惠悦中国区人力资本咨询副总经理王少晖认为，从组织层面来看，一是主导方的战略目标不够明确，尤其是很多民企的组织策略模糊，可能还处于“摸着石头过河”的状态；二是尽管目标清晰，但组织整合能力不足，各部门难以形成有效的协同力；三是绩效指标分解不到位。 　　而从员工层面来看，还可能有以下几点原因： 　　第一，目标和标准不清楚。“这有两个含义，一是本来上层的战略就不清晰，分到自己的子目标就更加不明确；二是每个员工绩效通常有两个输入口，一个是工作层层分解下来的工作重点，另一个是自己的日常岗位职责。”王少晖指出，如果一个企业连岗位说明书都不健全，它就不可能期待绩效目标有多么清楚。 　　第二，员工能力跟不上。当员工知道自己该做什么，但不知怎么做，绩效出不来，这时就是培训与学习的重要契机。 　　第三，动力不足。员工有能力，也知道要做什么，但组织对员工的激励不够、奖惩不公，干好干坏都差不多，个人绩效就会大打折扣。 　　在王少晖看来，从培训在一个商业组织存在的第一天起，它就是为组织绩效服务的。培训与学习应该始终和绩效联结在一起，否则它的价值就不存在了。 　　“所以，我把培训定义为实现绩效过程化管理的有力保障。学习的契机就在于员工与组织能力短板被发现之时。换个角度看，绩效结果的输出是培训需求分析与学习计划制定的重要输入。”王少晖说。 　　德勤人力资本咨询副总监罗郁女士也认为，要想在培训、学习与发展和绩效管理之间建立良好的关联度，企业就要把绩效表现与培训需求分析、课程开发、授课方式结合起来，从通用能力、分层级的管理能力、分类别的专业能力这三个能力模型建设维度出发进行需求评估与分析，衡量职场学习与绩效方案的差距，再设计培训课程，最终形成良性循环。 　　学习转化为绩效的十个指南 　　1. 事先明确培训项目所能带给员工和组织的价值。管理层一般期望培训能提高收益、提升组织弹性、降低风险，或是改善绩效。 　　2. 建立培训效果的评估标准。这是培训开展前的一项关键措施，它能令你有效地评估学员的表现，而不是只根据一些模糊的猜测。 　　3. 在设计培训项目时就要考虑到应用和转化问题。这样，可以确保培训内容与公司的战略和核心能力保持一致。 　　4. 考虑更多备选方案，设法“推销”你的培训。通过认证等方式提高培训的公信力，使培训成为组织不可或缺的一环。 　　5. 建立系统化的程序，确保学员有能力和意愿来运用所学的知识技能。这需要让学员及其管理者真正参与到培训的设计与后续跟踪中来。 　　6. 建立一套真正起到激励作用的诱因方案。若你的组织没有太多资本来运用金钱激励的话，可以考虑一些不怎么花钱、却能带给员工自豪感和动力的方案，例如和CEO共进午餐。 　　7. 解