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第六章 企业竞争战略 第六章 企业竞争战略 学习目的与要求: 理解成本领先战略的优势、条件和风险 掌握标歧立异战略的优势、条件和风险 明确目标集聚战略的优势、条件和风险 把握一体化战略的含义、分类、优势和劣势 把握多元化战略的含义、分类、目标和风险 了解企业竞争优势的创造途径 引题：家电企业年报背后的多元化困局 多元化失败可以说是中国家电企业的最大伤痛。据上市公司年报显示，近年来家电类上市公司群体性出现利润急速下滑的局面。 在2005年年报业绩中，春兰股份与TCL集团上市以来首度亏损，TCL集团和科龙电器分别巨亏3.20亿元和4.87亿元，青岛海尔净利润同比下降35.27%，康佳Ａ实现净利润同比下降48.9%。2006年年报显示，业绩同比滑坡的家电上市公司有长虹、科龙电器、澳柯玛、美菱电器、上广电、厦华电子等， TCL集团2006年报显示继续亏损，每股-0.74元；ST春兰2007年每股-0.61元。ST科龙2008年每股收益-0.2285元,2008年净资产-1.00元。家电类上市公司的价值关注度已经调到了最低点，行业风险指数高度预警，业内人士普遍认为整个家电业已滑落到生存艰难、发展乏力、未来前景堪忧的危险边缘。 引题：家电年报背后的多元化困局 　　 分析家电上市公司利润集体下滑的原因，除了各企业一致强调的上游材料价格大幅度上涨、产能盲目急剧扩张、市场竞争激烈、海外反倾销、人民币升值、企业管理成本居高不下、宏观调控银根收缩、连锁渠道的利润与市场双重打压、内需不振等因素，各企业似乎都回避了多元化战略层面的投资误区，回避了企业管理层的经营责任。其实，多元化的后果在前几年行业竞争加剧的大背景下已集中显现出来。 海尔电器（HK）发布的2005年财报显示，2005年海尔电器手机净亏1.39亿港元，其营业额下降48%，加上集团收购移动手机业务产生减值亏损3亿多港元，造成利润总额巨亏4.33亿港元；G康佳A发布的2005年年报显示，主营业务收入114.6亿元，比2004年同期下降14%，实现净利润0.72亿元，同比（含房地产投资收益）下降48.9%％，其中手机业务亏损1.94亿元。家电企业曾是手机生产企业的重要力量，家电企业涉足手机业也被视为关联产业多元化的典型。如今随着国产手机国内市场占有率的迅速下滑，手机业务已经成为影响其主营业务收入的“黑洞”。 引题：家电年报背后的多元化困局 家电企业非关联产业多元化的典型是染指汽车业，春兰、新飞、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯当年纷纷“夺食”、“染指”汽车业，“家电业靠丰富的攻击手段能给国内汽车产业带来新的血液，加速这个产业的变革，但同时也牺牲了家电业前几年的利润积累”。业内人士认为，家电企业当年涉足汽车业，与今日程度不同地陷入经营困境在很大程度上具有因果关系。 多元化败阵引发家电业反思 　　长期以来，包括家电业在内的中国企业界存在一个误区，那就是“企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正的大企业”。而事实上，世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其主营业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。 引题：家电年报背后的多元化困局 多元化败阵引发家电业反思  许多企业也认识到，过度多元化实际上大大增加了企业管理的复杂性和风险性，增加了企业的各项管理成本，而且过度的多元化还造成了企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，市场反应速度迟缓，企业内耗负担加重。 企业经营发出回归主业呐喊 从2004年以来，不少中国企业开始纷纷放弃“副业”，转向主业的深度挖掘与经营。联想果断卖掉了互联网、服务等业务；夏新、奥克斯等放弃造车；在2006年３月初空调旺季前启动的关键时刻，长虹和奥克斯也宣布退出上游压缩机投资项目。 家电行业在供过于求、传统产品需求增长放缓、产品同质化这几个难以回避的因素影响下，行业中的公司业绩表现进一步分化，资源和市场份额开始向优质企业集中。衡量优质公司的关键指标不是表面上的市场占有率、不是企业的资产负债表多么好看，而是持续的领先能力、产品的差异化、技术上的真正领先，而所有这些都需要在企业的主营业务中体现。 第二节 一体化战略 一、一体化战略的含义和分类 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 前向一体化：从物资的移动方向看，是指向产品销售的方向即下游产业方向发展。 后向一体化：企业向提供生产要素的方向即上游产业方向发展。 水平一体化：获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其控制