深度解密日本电商巨头乐天公司商业模式..doc

深度解密日本电商巨头乐天公司商业模式 电子商务市场这两年是一个非常热门的领域，因此电子商务商业模式到底是什么，有多少种形态也随着成为业界同仁挂在嘴上经常讨论的议题，例如不少人应该已经听说过C2C和B2C等等名词。而这些术语其实来自于国外成熟的电子商务市场，例如Ebay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的电子商务公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，它在商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合和中国市场做参照。 首先简单介绍一下这位日本电商巨头的核心数据： 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755； 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元； 2008年的销售额是2500亿日元； 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家； 日本所有网站中流量排名第五； 根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们(merchants)，然后由这些商家将具体商品出售给个人卖家C。乐天市场在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些往往是世代家族经营的小店是慢慢透过了乐天市场这个交易平台帮助才有了互联网销售这个新渠道，也解决了以往买家只有靠亲身到当地才能购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay和乐天模式都不同，一定程度上介乎两者之间） 图一：乐天市场的电子商务模式为B2B2C 如果谈到更具体的盈利模式，从下面这张来自乐天公司的财报数据中可以看出，乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况会健康很多。 图二：乐天市场历年营收数据拆解 看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上还能发现一些更加深思的东西。战略（Strategy）具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。 那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？?– “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合” 图三：乐天集团的核心战略 和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members –?最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中的收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。 图四：乐天集团经营理念 生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。 而乐天集团也提出了自己的一套生态系统（图五）?–?在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。 从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而不及，也特别要赞扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十