CH15控制的基础.ppt

控制的重要性 控制的重要性：規劃過程提出了預期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預期 需要控制的六個原因 以控制的階段(時點)來看 控制的層級 控制的範圍 人力資源– 甄選與安置、訓練與發展、績效評估，與薪籌等。 資訊資源– 銷售與行銷預測、環境的分析、公共關係、生產排程，及經濟預測等。 實體資源– 存貨管理、品質控制，及設備控制。 財務資源– 確保組織擁有足夠的現金，且匯整應收帳款與及時處理應付帳款等。 組織控制 * * * 15.3.1.2合理的控制設計 * 控制制度必須考慮人性化與合理性，主要表現在控制制度的可瞭解度與控制準則的合理性。 控制的標準尚應考慮多重標準。 15.3.1.3 良好的資訊品質 新陸書局股份有限公司 經銷 林建煌 著 * 資訊品質好壞會影響控制制度的有效與否，必須特別注意幾個資訊特性： 資訊的有效性 資訊的正確性 時效性 客觀性 有效性是指所選用的資訊必須和所要控制的標的相關。 正確的資訊才能使管理者在應採取行動時，能及時採取行動。 過時的資訊等於是無用的、沒有價值的，有效的控制制度必須注意資訊的時效。 客觀的資訊要比主觀的資訊具有說服力，因此，在控制上應該盡可能取得客觀的資訊作為依據。 有效的控制制度必須具有足夠的彈性去適應情況的變化。 15.3.1.4 足夠的控制彈性 * 有效的控制制度必須保有足夠的控制彈性，以因應時間、環境及情境的改變而進行調整。 15.3.1.5 高度的成本效益 * 所有的控制制度都必須要求所產生的效益大於其成本，亦即必須注重成本效益。 成本不僅只是經濟上的成本，還包括在執行上所產生的不便與調適成本。 15.3.2 影響控制的權變因素 * 組織規模 組織文化 分權的程度 活動的重要性 有效控制的情境因素 (1/2) 組織的規模大小 大型組織採非個人化的正式控制系統 小型組織採用個人化的非正式控制 授權程度 授權範圍越廣，控制的數目越多 組織文化 組織文化越民主，越偏向自我控制 有效控制的情境因素 (2/2) 事件的重要性 重要性越高，越需詳細而全面的控制 計畫與職位的配合 所有的控制系統均應與原先的計畫與人員的職位配合 個別管理者的需求 不同的管理者對控制的需求也有所不同 控制失能，控制未能達成原先所設定好的目的，即無法確保目標達成。 15.3.3 控制失能的原因 * 定義 5.互相衝突的控制標準 1.不當的控制標準 2.無法達成的目標 3.不易衡量的標準 4.員工對情境不具控制力 原因 15.3.4 解決控制失能的方法 * 取得控制的正當性 準確的資訊 資訊的及時回饋 控制標準要切實可行 標的明確 15.3.5 控制的倫理面 * 員工隱私和人權的考量 公與私的分際？ 管理者的監控權限有多大？ 科技進步帶來的監控 公 私 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 林建煌 著 * 本章綱要 * 15.2 控制的類型 15.3 控制系統的有效性 15.1 控制與控制程序 15.1 控制與控制程序 * 控制的意義 控制程序 15.1.1 15.1.2 15.1.1 控制的意義 * 控制係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並修正任何重大偏離的一種監視程序。 定義 何謂控制？ 控制 監督績效、將績效與目標做比較、如有必要即採取矯正行動。 15.1.2 控制程序 * 步驟1 建立績效標準 步驟2 衡量實際的績效 步驟3 比較績效標準與實際績效間的差異 步驟 4 評估差異結果並採取必要的修正行動 控制過程的步驟 建立績效標準 針對某一目標所希望達到的績效水準。 要轉換成量化的標準。 衡量實際績效 績效的數據或資料通常有三個來源： 文書報告，包含電腦輸出。 口頭報告，例如銷售人員每週向銷售經理所做的口頭簡報。 個人觀察。 控制過程的步驟(續) 比較績效與標準 例外管理（management by exception）是一種控制原則，如果資料顯示有相當顯著的差距，才需要通報管理者。 控制過程的步驟(續) 如有必要，即採取矯正行動 不做任何改變。 確認並增強正面績效。 採取行動，矯正負面績效。 15.1.2 控制程序 * 績效資訊來源 衡量實際績效 績效標準 差異是否超出 容忍範圍？ 績效標準是否 過於嚴苛？ 是否找到差異 的原因？ 修改績效標準 否 否 是 是 否 是 採取修正行動 進行比較 目 標 控制基本模式 15.1.2.3比較績效標準與實際績效間的差異 * 容忍區間 績效標準 容忍下限 容忍上限 時間 績效的容忍區間 15.2 控制的類型 * 以控制的階段來看 以控制的層次來看 以控制的動力來看 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 以控制