9战略实施.ppt

第四篇 战略实施与控制 制定战略的步骤—战略实施 战略实施的重要性 战略实施的重要性（续） 第一节 战略实施概述 第一节 战略实施概述 战略实施中的主要管理问题 3、战略实施的基本模式 4、战略实施的基本任务 5、战略实施能力 5、战略实施能力 5、战略实施能力 第二节 资源配置的基本点 资源配置的基本点 资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 第三节 战略实施与组织结构 战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适当的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 （一）战略与组织结构的关系 钱德勒的发现： 1．数量扩大战略阶段 在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。 2. 地区扩散战略阶段 随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 钱德勒的发现（续）： 3．纵向一体化阶段 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 4．多种经营（多元化）战略 在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 （二）将组织结构与战略相匹配 职能型组织结构：适合于单一业务战略 区域型组织结构：适合在不同地理区域追求不同战略的公司 事业部型组织结构（分权的业务单元）：适合于多元化战略 矩阵型组织结构：适合于职权交叉的复杂或项目组织 第四节 领导与战略实施 一、战略管理者的六种主要领导角色： 1、对正在发生的事情和事物运行的现状保持通晓； 2、培养一种支持战略的风气和文化； 3、保持组织对变化的反应力和革新精神； 4、建立和谐的关系，抑制内部摩擦和权力斗争； 5、强化道德标准和行为； 6、有效的控制； 二、 建立内部战略支持系统 1.明确企业政策与程序 发挥政策的导向作用和程序的规范作用 2.搜集重要战略信息 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用 走动管理法搜集非正式信息 3.建立战略信息报告系统 统计信息有数字性感觉 报告会有问题实质性感觉 会谈有直观感觉 三、 发挥战略实施领导作用 1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整 即时响应要果断，时间允许时要集思广益 四、战略实施的相关因素—麦肯锡7S模型 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。 战略(strategy)：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构(structure)：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 制度(system)：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格(style)：两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(shared values)：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员(sta