高科技企业HR总监胜任素质探究-百驱咨询赵武..doc

中型高科技企业人力资源总监素质研究 内容提要：中型高科技企业凭借对技术孜孜不倦的探索精神和快速灵活的市场响应能力，产品研发取得阶段性空破，市场开发取得局部成功。随着规模的扩大，竞争某一项单纯的技术或产品， 目 录 一、研究问题和研究意义 1 （一）中型高科技企业基本特征 1 （二）探研中型高科技企业HRD胜任素质的意义 1 二、基本概念界定及研究设计 2 （一）素质模型基本理论概述 2 （二）素质模型构建思路 3 （三）样本企业 3 三、通过战略演绎和HR职责分析推导HRD素质要项 4 （一）企业战略转型与HR关键绩效领域 4 （二）HRD素质要项 7 四、与职业经理人经典素质模型标杆对比补充HRD素质要项 8 （一）职业经理人经典素质模型 8 （二）素质要项矩阵分析 9 五、通过HR管理实践对比分析补充HRD素质要项 10 （一）HR管理实践基本情况 10 （二）实践差异及HRD素质推导 10 六、结论 12 （一）素质要项归纳合及HRD素质模型形象化 12 （二）HRD素质模型意义 13 论文正文 一、研究问题和研究意义高科技企业是知识密集度高，技术含量大，具有高效益、高风险的企业有较强的自主创新能力，研发能力处于行业水平目前正从高层具有一定的人才投资理念，并认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，；对活动的重要性一致的理解，。竞争不再是单纯的技术或产品，而是持续的发展和创新能力只有解决了人的问题，才能真正实现持续发展只有人能威胁并创造机遇。，令人振奋大刀阔斧地施展“武功”Peter F. Drucker睿智的告诉我们管理决定组织成效的最关键因素 二、基本概念界定及研究设计 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。David C. McClelland认为素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、人格特质和驱动力，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系——。 其中知识技能明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下价值观、自我、人格特质，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。模型（Competency Model）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。David C. McClelland研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 （三）样本企业 本论文以。。。。。。（省略）共八家企业从2006-2010年的HR管理实践为研究基础。这些企业基本情况：2006-2010年年营业额在20至100亿元（其中有一家在2010年突破200亿）之间；行业分布：互联网1家、通讯1家、微电子2家、电子制造1家、极光设备1家、医疗设备1家、生物医药（基因研究）1家；企业性质：国有企业2家，民营企业6家。本论文选择这些企业作为研究对象的原因有以下几个方面： 这些企业具备本论文所定义的中型高科技企业的典型特征，并且行业分散，资本性质不同，具有广泛代表性。 虽然素质模型具有行业特征性、企业特征性和阶段特征性，即不同行业、企业和企业发展的不同阶段对从事者素质有特定的、差异化的要求；虽然这些企业分布在不同行业存在差异，但这些企业HR部门在2006年-2010年均处于从传统人事部门向现代人力资源管理转型期，HRD所处的环境相似、面临的问题与挑战相像，人力资源管理方面相通性远大异差异性，符合素质提炼所要求的“既定的岗位、角色、组织和文化 本人对这些企业的HRD和人力资源管理情况十分熟悉，为研究的深入性和客观提供基础。 三、通过战略演绎和HR职责分析推导HRD素质要项 （一）企业战略转型与HR关键绩效领域 中型高科技企业竞争不再单纯的技术或产品，而是持续创新和发展从 公司的业务发展和战略升级，需要企业核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、吸引、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。企业发展最大的局限，就是思维方式的刻板化、局限化、模式化打破了，才能进步，才能成长，才能腾飞。 提升组织和员工效率