集团管控的认识(终极).pptVIP

6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？ 7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？ 8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？ 9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？ 10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？ 11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？ 12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？ 13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？ 14. 为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？ 15. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？ 16. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？ 17. 如何对全资和控股公司进行管控？ 18. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？ 19. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？ 20. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何对接集团战略？ */116 * 集团战略与集团管控认识 2014年7月6日 目录 第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识 业务类管控子体系 管理类管控子体系 辅助类管控子体系 改造子公司 改造总部 集团战略 集团管控模式 治理 控制 宏观管理 出资人 积极股东 子公司制度安排 进取型董事会 集团整体运作 强势价值型总部 组织整合（含法务整合和分权界面） + + 必管：战略、财务、人力资源、文化 或管：制造、研发、供应链、营销、品牌 无级变速：制审计、信息、风险管控 集团组织体系，管控界面 集团战略与集团管控 对参股公司的管控 对分或控股公司的管控 对新并购公司的管控 第一层次：管控框架 第三层次：多个管控子体系 第二层次：组织体系 对具体子分公司的管控 集团为什么管控 改造母公司 6+12+20 1+2+7+8+9 10+11 3+4+5+13+14+15+19 16+17+18 1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？ 治理 治理：解决制度安排和体系输入性设计的问题 治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿 控制：解决事中运行界面划分的问题 控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手 ThemeGalle 宏观管理：解决体制外干预，高端制度干预的问题 宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用 集团管控就是母公司对分公司、子公司管理的管理，基于全局性、全面性、体系化 的管控框架，不仅仅是管理，治理或者控制 治理四大缺陷--- ?决策贯彻程度 ?经理层尽职 ?剩余控制权 ?剩余分红权 管理四大缺陷--- ?经理层主导 ?效率与任期导向 ?硬绩效和软绩效 ?信息驾驭和屏蔽 必须是 管控体系：治理+控制+宏观管理 总部对于子，分公司基于治理的控制和宏观管理 基于治理 治理基础上的控制 控制基础上的宏观管理 控制 宏观管理 出资人 积极股东 效益 进取型董事会 强势 价值型总部 底线 保证出资人利益不侵害 中线 保证效益 高线 具体参与的宏观管理 2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？ 三分法五大错误认识 VS 华彩管控六大优势 三分法：战略、财务、操作 华彩管控核心模式 VS 理论核心：三分法，把集团母子公司之间分为财务型，战略型，操作型三种集分权状态 最关注操作点：界面，母子公司之间集分权界面，或称授权体系 特点：基于目前的集分权设计，看重当下集分权问题的解决 理论核心：治理+控制+宏观管理，1.能动型治理体系2.制度安排型控制3.超边界宏观管理 最关注操作点：界面+制度+机制，1.集分权界面2.相应的制度与流程3.相应的机制 特点：基于未来的集团运营模式，研究各个子公司的角色、配合、横向运作 错误一：定位而非体系 错误二：简单分类而无解决方案 错误三：不考虑治理结构 错误四：强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄 错误五：只关注集团公司如何运作 优势一：可操作的体系和工具 优势二：与集团战略有机结合 优势三：丰富的个性化解决方案 优势四：契合中国企业发展现状 优势五：凸现集团管控所追求的本质 优势六：着眼广义控制视角 3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成? 为什么？ 集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式 不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植 因为管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡 多个管控子体系最终汇合成集团管控体系 4.为什么华彩要对管控子体系进