AMT咨询案例1：AMT,让共享成为企业的DNAAMT咨询案例1：AMT,让共享成为企业的DNA.doc

案例1：AMT——让“共享”成为企业的DNA AMT创立于1998年，是中国领先的“管理+IT”咨询服务机构，向企业与政府提供卓有成效的管理咨询、信息技术和外包服务。 从创办的第一天起，AMT就提出企业的理想：成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业。作为一家专业服务机构，如何建立一个稳定可持续积累的架构，如何打造企业的核心竞争力，从诞生第一天起，AMT就把知识管理作为公司的战略来抓。一方面，AMT通过自身的知识管理实践，不断总结提炼知识管理实施成功经验；另一方面，通过对国内外知名企业的知识管理最佳实践研究，探索知识管理在中国企业的实践模式，为国内各行业领域企事业单位提供全面的知识管理培训、咨询及建设服务。通过持续的知识管理前沿理论的传播和实践，成为中国知识管理领域的领导者（见图1）。 图1 AMT知识管理的发展历程 AMT的10多年成长，见证了知识管理理念在中国的发展与推广。AMT自身的知识管理建设，也正是知识管理在国内企业发展的最佳代表。总结AMT自身管理的经验，我们将向读者系统展示AMT如何进行知识管理建设。从稳定可持续积累的知识管理架构设计、知识共享文化的打造、以业务为主线的项目全生命周期知识管理、以人为核心的学习型生态系统打造、以及知识管理系统的全面支撑五个方面，阐述知识管理如何成为企业核心竞争力的一部分，通过十数年如一日的潜移默化，使共享成为融入AMT每一个细胞的DNA。 1 建立一个稳定可持续积累的架构 据相关统计数据显示，欧美企业的平均寿命是40年，而中国企业平均寿命不足10年。据《中国中小企业人力资源管理白皮书》数据，中小企业的平均寿命甚至只有2.5年。我们不乏“机会型”成功的企业，却鲜少有能够持续稳定发展十年以上的例子，为什么大部分国内企业都不能避免“归零”的命运？ 因为企业缺乏“稳定的、可持续积累的架构”。 缺乏稳定的、可持续积累的架构的企业在发展中可能会面临以下重大问题： 企业的流程组织等方面经常随意变动，很容易随意地否定昨天的做法，但很少有人反思为什么。 没有核心的运作体系，许多业务的开展都是走“野路子”，大多时候在“救火”，效率非常低。 各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力。 企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯。 企业的成功很多成都是个人的成功，企业的发展太多依赖域个人。 在为众多企业提供咨询和服务的过程中，AMT总结出了一个企业成功模型，如图2所示。 图2 AMT企业成功模型 稳定、可持续积累的架构包括了企业的管理体系和信息化建设各方面，知识管理是其中的重要组成部分。在AMT，稳定可持续积累的知识管理架构是由AMT研究院来整体建设和推动的。 AMT研究院成立于2003年，是AMT内部知识管理的负责部门。虽然公司发展经历多次组织架构调整，但研究院组织架构一直保持稳定，通过专职的知识管理岗位加上各业务部门兼职的知识复用经理，形成矩阵式的虚拟运作团队，持续的推动着AMT内部的知识管理工作常态化运作和持续优化。 围绕公司的战略目标实现和营销能力、交付能力的核心能力提升，AMT研究院形成了知识管理整体工作框架（如图3）。总体来说可以概括为四部分内容： 一是面向日常公司业务运作知识管理需求开展各项知识审计和知识服务工作，保证知识的积累沉淀，并提供各类型知识推送服务； 二是构建公司知识/资源综合服务平台，以支撑全国范围员工业务工作的开展，满足随时随地的知识需求； 三是基于知识资源质量升级要求及产品模块化应用需求，整合提炼公司标准化产品及方法论，提升企业核心知识产品竞争力； 四是面向市场、面向各行业领域客户推出知识专刊及系列专业书籍，传播先进管理理念和最佳实践，提升集团整体品牌形象。 图3 AMT研究院工作框架 AMT内部知识管理工作的开展，除了利用研究院本身的资源与能量，更需要集结集团内外部的力量，尤其是业务一线的知识工作者的参与。通过对全员知识管理活动的有序引导，构建了AMT的闭环知识管理运作体系（如图4所示），使AMT员工在日常业务运作过程进行广泛的知识管理活动。 图4 AMT知识管理闭环运作过程 在AMT内部，知识积累、共享、更新、提炼升华过程，核心体现为以下四个环节： 外部知识补充：推动集团内部专家的发掘与培养，并扩展纳入外部专家资源，以及外部各管理领域前沿理论知识的研究； 业务知识更新积累：结合项目全生命周期的知识管理，推动公司一线业务知识不断更新创造并有序积累，沉淀为组织财富； 内部知识转化：推动人和知识的结合，促使员工快速学习与成长，使知识转化为员工内在的技能与竞争力； 知识标准化提炼及知识产品研发：推动内部积累的知识成果进一步提炼升华，形成标准化知识产品和方法论。 其中专家资源开拓及外部前沿理论知识的研究引入、标