CRO生存法则CRO生存法则.doc

CRO公司的新生存法则(转发) 　　本土CRO公司要继续发展，必须要有比较好的质量体系，借助认证就是为了达到这个目的。　　　　中国的CRO行业。姜世新是这一想法的拥趸，但他并不满足于此。　　　　在全世界，通过采用ISO9000族标准，建立、实施和保持质量管理体系，提高质量管理水平，增进顾客满意度，已成为诸多行业普遍认同的一种质量管理方式。但是这样一个宽泛的标准和充当技术服务角色的CRO行业，此前并没有交集。　　　　过去10年，中国CRO行业完成了从启蒙到加速扩张的初步发展期。据估计，目前国内开展CRO业务的各类机构已近千家，业务领域涵盖从化合物筛选、合成到临床研究的整个研发链。整个市场规模达数十亿元，并仍快速增长。但这些“蚂蚁雄兵”们规模都不大，从业人数超过百人的机构屈指可数。　　　　然而在经济全球化背景下，跨国药企研发东移的趋势越演越烈，这使得刚刚成长起来的中国CRO们愈发感到时不我待。“这个行业正面临更多的发展机遇，但前提是行业必须具备实力，中国本土的CRO们如果不能在规模化和规范化上有所突破，就只能在机遇面前望洋兴叹了。”全国医药技术市场协会CRO联合体秘书长宫岩华告诉《医药经理人》。　　　　这点也成为一些类似润东科若华这样的行业佼佼者们的共识。他们发现，经过粗放式的扩张后，尽管有一些本土CRO逐渐脱颖而出，但是外国人仍然会以产业整体能力作为生意的考量依据。从这个意义上说，现时中国CRO行业的整体水平与身在其中的每一个企业未来的发展都息息相关。因此，在CRO行业引入ISO质量标准的事情上，姜世新是坚定的拥护者，不仅如此，他还是积极的推动者。　　　　蜕变2009年是润东成立的第5个年头，此时这家企业无论从规模还是能力已经跻身中国CRO的前列。姜世新在思索，在2010年新年工作会上要给他的年轻员工们讲些什么，最后他决定讲的题目是“昨天、今天和明天”。　　　　2004年，那正是中国CRO群雄并起的年代。此前的5年，CRO的概念已经由国外引入，国内一些研究机构、医院，包括一些海归各自探索着CRO在中国可能的发展模式。　　　　当年，姜世新在一次与友人相聚时听到有人提及CRO，说者无心，听者有意，自此他开始盘算着这个领域究竟有多大的可行性。思忖再三，他最终确认了在这个领域发展。依据很简单：首先，21世纪是生命科学的世纪，医药行业作为“永远的朝阳行业”将会有巨大的发展空间；其次，中国是一个拥有13亿人口的大市场，特别是随着社会经济的发展，居民购买力的增加和对健康的认识，用药水平的提高，这个市场正越来越受到世界的重视；专业的公司做专业的事情，社会化分工的趋势是越来越专、越来越细。　　　　基于此，2004年4月，踌躇满志的姜世新在上海创办了润东医药研究开发（上海）有限公司，将自己的事业锁定在药物开发、临床研究的合同服务领域。和中国的很多CRO公司一样，润东的起步规模很小但发展很快，到了第二年，公司人数就从一开始的5人扩充到了数十人。　　　　几乎每一家中国本土的CRO公司都有一个如何度过艰难时光的故事可讲述。姜世新至今对曾经面临的巨大的危机亦不能忘怀。2006年，由于跨国公司纷纷开始在中国建立研发中心，大量招聘中国的研发人员，加之当时市场上能接到的研究项目并不多，润东培养的一批优秀的临床研究人员成为被猎取的目标，转投跨国公司门下。　　　　团队的稳定性是临床CRO的命门，人才的突然流失对这家刚刚运营不久的公司无异于釜底抽薪。“在那段艰难的时光，两三天就有人拿着辞职报告来找我。一批批人在润东培训之后过不了几个月又走了，公司无法正常开展业务，培训的投入还打了水漂。” 到了2006年上半年，员工的流失和管理团队的变化使润东这个年轻的公司几乎归零。　　　　但姜世新选择了坚守，与随后加盟的精英们一道，使润东一天天恢复元气，并很快迎来了发展新契机。2006年，热衷于中日制药企业交流的姜世新牵头在日本大阪举办了第一届中日制药企业交流会，一年后又在上海举办了第二届中日制药企业合作交流会。两次会议的举办，有力地推动了中日双方制药企业之间的沟通，也对彼此的市场有了更深层次的理解。多次的交流与合作，逐渐使一直想进入中国市场的日本CRONOVA株式会社对姜世新带领的润东团队有了近距离的了解，并产生了信赖感。这最终促成双方走到了一起。2007年底，日本CRONOVA株式会社参股润东，成立了合资公司润东科若华医药研究开发（上海）有限公司。　　　　此时，中国的研发外包市场规模已经逐步扩容，越来越多的公司和机构加入到这一产业当中。而像润东这样的公司则已今非昔比，外资的注入不但令资金充沛，更重要的是带来了国外CRO的先进理念和管理经验，这让其在规模和能力上都更胜一筹，业务量逐渐增多。合资两年来，润东科若华每年营业额的增长均达到了100%。　　　　一