《做最好的中层》培训讲义(最终版)《做最好的中层》培训讲义(最终版).doc

万瑞公司2014年中层管理人员培训讲义 《做最好的中层》 余世维 中层的定义与定位（第1集） 中层管理者的作用 中层不只是执行高层交办的事，更重要的是他们也要看、想、听、问、做高层没有指明的事。 中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看、想、听、问、做基层没有表白的事。 中层管理者的济济与平庸 要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。 要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。可是中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。 中层管理者的竞争与淘汰 我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实在大学里，系主任下来，不一定是副院长。副校长下来，也不一定是校长。 我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养“储备干部”，也没有量化他们的差距。 中层管理者的扶植 很多人都觉得，要作管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。 很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。 中层的观察与期许（第2集） 对高层指令或要求的传达 高层对中层 让上司知道你对问题了解的正确性和程度 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。 工具：指令接受报告。 你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度。 你认为领导干部这一句话，可行性，成功概率是百分之几。 为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力，物力，财力，你需要什么后勤保障系统，你需要多少时间。 中层对基层 用上述的2.1.1.1要求下属 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的2.1.1.2 脑力激荡的两个原则： 任何相关的人都要询问 任何方法和意见都不可以当场批评。 把上述的2.1.1.3做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。 工具：指令传达文件（作为接受报告的附件） 对企业供应链的支持责任（第3集） 高层/中层之间 厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围 你对上司汇报状况的有效方式或途径 工具：中层岗位规范 平行中层之间 确认你与其他部门的分工，有无重曡或空白的地方。 从上一个程度（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。 随时提醒其他平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。 工具：工作指令（Job Order） 中层 / 基层之间 针对上述的2.2.1.1 ，对各个下属做任务与权力的分配。 要求下属在启动任务前，说明上述的2.2.1.2 如同上述的2.2.1.3，告诉下属如何可以较快的找到你。即使半夜。 对自己与下属能力 / 条件的提升（第4集） 从高层看中层 业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”的现象。 分析中层能力不足的类型（见图示） 必备能力 储备能力 进阶能力 对不足的能力采取辅导措施 工具：中层缺失记录 从中层看基层 按上述的2.3.1.1，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。 依上述的2.3.1.2，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。 如同上述的2.3.1.3，对能力不足的基层人员施以辅导。 工具：基层缺失记录。 公司危机反映出中层危机（第5集） 危机一：公司核心人员逐渐离职 分析：中层的领导能力与指挥力有问题/不闻问,不沟通,不激励/积心自用，揽权诿过。 工具：地雷拆除方案 这一个危机的分数是多少？（超过80%为严重危机） 说明前述“分析问题”的现在状况，提出改善方法。 指定这个作业的三个人选：指导人，执行人，查核人。 制定计划时间表。 危机二：公司的基本客户突然减少 分析：中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。 危机三：公司的运营成本不断升高 分析：中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。 危机四：公司产品的竟争力持续下滑（第6集） 分析：中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。 危机五：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理 分析：中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竟争技术/ 未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手 危机六：供应链断裂 分析：中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警报/自己不补位或补救/不定期