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企业如何做好人力资源规划管理
一般企业管理以研发管理、生产管理、营销管理、财务管理、信息管理以及人事管理为主,而随着知识经济的来临,人力资源是企业获利与永续发展的利器,有鉴于企业失败系于人,成功也系于人,故近年来人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随时代的变迁愈来愈专业化,在组织变革为使各部门人员有能力承担授权,人力培训成为当前人力资源管理的重心,以提升员工工作生活质量,顺应企业环境之改变及未来的挑战。那么到底该如何做好企业的人力资源规划呢,我们采访到了国内著名实力派管理咨询公司联纵智达的黄先生,以下是依据访谈整理而成。一般企业人力资源运用常见之现象如下:1.用人费率成长快速,一般主管常未考虑生产力提升之精简,而以公司年度预算上限来编列预算。2.低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁,使得职位职等之调整与职位设置标准间发生矛盾。3.各部门单位职位设置之原则,以及员额标准之设定未客观,有些单位员额因各种理由增补,难以取信于一般主管。4.有冗员呆人传闻,但仍抱怨人手不足要求再增补。5.未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系,职位说明书纵使有记载,但常与实际不尽相符。6.员工教育训练经费编列不足,不重视新进人员之养成训练及在职人员培育训练。一、初期先作人力资源运用现象之检视,经企业诊断后列举几点缺失说明 (一) 虽有人事组织系统表,而无明确部门主管与权责区分,其指挥体系和管理幅度太大,欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。 (二) 因K公司属于家族企业,各单位事务未明确划分及文件化,职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。(三) 新进人员流动率偏高,尚未建立职员工之职务分配,且无工作分析和工作评价表,则无法作好人事考核制度。 (四) 盘点各部门现有人力资源,发现技术开发课仅有一位小姐负责产品绘图兼图样管理,品管课辖设六位品检员,其他间接单位各设2 ~3位,总人数与直接生产单位人力比率为1:1,人事成本偏高。 (五) 现场欠缺多技能员工培育训练,未加以分析干部管理员工能力不足原因。二、人力资源合理化人力资源规划是人力资源发展之基石,其规划之良窳为企业经营发展成败之关键,人力规划应考虑的因素,包含基本人力配置的量与质,员工流动、升迁、退休等人员流失的替补,与业务组织扩大或紧缩的增减,可依年度计划、短期计划或中长期计划来调整,使企业有弹性扩充经营能力。若组织在人力资源分配不当,会对生产力产生不良作用,必须赋予合理化,然人力不足可采内升或对外招募补充,低能力高运用无效能,则采训练或调整职务补救,而人员过剩是组织最大的负担,应予立即改善。兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下: (一)各部门单位内职掌分担全面进行调查,了解各单位作业流程与关连,并区分其责任归属审核、督导、计划、执行、协助或会办等等。 (二)从现职员工实际作访谈,了解目前职务内容项目及比重的真实性,对现行工作职掌是否充分明了,对组织的向心力、团队合作等情形是否良好或松散。 (三)依职员工个人职务的日常工作内容,再作工时分析调查,单位主管审核时应注意有否工时灌水或缩水与真实有出入的情形。 (四)发现品管人员在厂商交货作进料检验时,均采目视全检的方式,较浪费时间且无法达到质量管理的效果。 (五)现场制造课虽设一位课长但只管辖两班,其他三班分别由班(副)长自行负责工作进度与班员的管理,无法发挥管理效能。 (六)生管课主管能力不足无法胜任,建议须加强辅导生产计划与管制的专业知识,俾使生产出货如期达成。人力资源作合理化后,建议K公司组织架构调整,将多余人力与欠缺人力做适当异动,使企业人力精简之下,用人唯才是用的原则,得以发挥人力资源效能。三、 建立职位/职务说明书职位说明书是组织内各职位的工作内容与权责之说明书,通常各职位都有人担任(在职者),职位说明书的设计应考虑人员配置被赋予职位名称、所属部门、主要职责内容、资格条件及职位列等,可由各直接主管填写,呈送一级主管或总经理复核,再交给人事部门汇总办理,并作划一之订定。职务说明书系依职位说明书详加说明日常负责工作(含作业程序、细则)、兼办工作、协助办理工作、职务代理工作以及受责任考核等项目,让个人明了自己上班应尽的职务与责任,可使部门单位之间彼此晓得每个人负责的工作范围和内容,以避免有些主管对属员应做那些事情模糊不清或有重迭的情形。在辅导过程中,要建立该K公司现场单位主管与间接单位职员、干部的职务说明书之前,先与他们召开说明会,沟通为何要建立职务说明书的用意,对公司人力资源管理奠定良好的基石。首先,发给每一位工作调查问卷表,请自行填写日常工作、周期性工作(周/月/年)、 临时性工作、定期须完成之报表数据(需与那些人配合/花费多少时间) 以及最忙的日子等等,之后再个别与他们访谈,实际了解每个职位任务职掌与个人因工作性质不同,而负担的职务亦有所区分
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