《管理角色认知》PPT课件.ppt

Develop a High Performance Team 从优秀员工到主管 新主管培训之管理者的角色认知篇 主管的角色与职责 团队构建简述 管理理念与方法 探讨 从 P 到 L 的三个转变: 从做事 做事 + 带人 从解决问题 推动问题解决 从追求个人成就 追求团队成功 独善其身 大家好才是真的好 主管的多重角色 解决问题者 创新者 协调者 合作者 生产者 辅助者 教练（辅导） 领航员（有挑战性的目标） 纪律约束者（一致的标准） 倾听者（双向的对话） 完成 TEAM的目标 通过团队拿结果 主管“角色” 在日常管理中 1. 该集中精力优先做哪些事？ 2. 哪些事情重要、优先？ 3. 应如何分配时间？ 高效的主管,TA会…… 高效的主管，TA会…… 领导力 激发 突破 管理力 产生 稳定 为什么要走管理之路？一局、二场、三量 格局：处世的高度 看问题的角度 为人的态度 气场：影响力的辐射范围 能量：推动他人的力量 拿结果 招聘与解雇 建团队 腿部力量的职责 软着陆---认识团队 快渗透---建立信任 定标准---团队定位 给方法---策略辅导 拿结果---达成所愿 组建自己的团队 —请合适的人进来，请不合适的人出去 Hire： 何为合适的人？ 如何保证招到合适的人? 一流团队吸引一流人才 （Top team attracts top players) Fire ： 战略层面：Leader有责任提升团队的整体实力（271） 战术层面：心要仁慈刀要快 Hire Fire 招聘和解雇 建团队 — 带好团队（关注人） 专业能力 人才梯队 团队文化 团队文化是可以传承的 基础：公司文化和价值观 从实践中发展：旗帜鲜明的表扬和批评 升华：打造属于自己小团队的独特文化 关注—团队文化（传道） 关注—团队的A与C（要什么不要什么？） 关注—跨团队的力量（协同） 在发展中培育人才梯队 长江后浪推前浪 没有接班人的leader不是好leader 一个好的团队应该离得了任何人 发现人才，培养人才 培育=培训机会+以身作则+以战养人 小善乃大恶，大恶乃大善 选— 内部选拔 合适的人放在合适的位置 育— 培养而非培训 留— 什么能留住你？ 什么能留住他？ 用— 设定高标准 拿结果—做好业务（关注事） 首先是：做正确的事 其次是：正确的做事 做正确的事： 1. 客户第一 VS 老板第一2. 思辨的执行力 正确的做事： 1. 看结果也看过程 2. 遵循流程又不限于流程 人事合一 专业引领+借事修人 团队健康度 团队健康度调研问卷 工作目标 第一层次:目标是否清晰、沟通是否顺畅1,是否清楚知道工作目标及工作要求？2,是否有相应的渠道获取我所关心的信息? 我清晰的知道我所在团队的工作目标 我清楚的知道我的工作目标 我的主管具备较强的业务和管理能力，能引领团队完成工作目标。 我的团队有定期的沟通机制（周会、月会、圆桌会议等）帮助我获取工作所需要的资源和信息 工作反馈 第二层次:员工的工作有及时的反馈，员工在review时不会suprise，团队是否有标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支持 我的主管通过月度review能及时给我工作反馈 我的主管能给予我有效的辅导和支持，帮助我提升 主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名 在团队内我能找到非常值得我学习的优秀同事。 团队健康度 团队氛围 问题 第三层次:团队氛围是否融洽、信任、积极向上。上下级关系是否和谐。我的意见是否受到重视？我的同事是否都注重工作质量？团队是否形成奖罚分明、愿赌服输的做事准则。 9 我团队的每个人都愿意为了共同的团队目标而努力 10 我感觉团队整体氛围是公正、透明的，人与人之间关系是开放、平等的。 11 我喜欢和身边的同事一起共事，大家相互信任和欣赏。 12 我所在团队主管能够尊重不同成员的观点或建议。 成长发展 问题 第四层次：我的发展(管理者能够知人善任) 13 我能够理解并认可公司或团队的变化 14 在目前团队中，我有机会学习并有感觉到自己的成长 15 我明白自己工作的重要性，以及能给客户带来的价值 16 我认为未来我在团队内部还有充足的发展空间，有更大的施展平台。 建团队 Leader修炼之路-九板斧 资源协调整合（人和事） 多模块组合  从战略到执行的转化 AMSP M1-M2 AMDP M3-M4 建立与完善体系 滋养组织能力