万达总经理开业筹备管控要点汇编-1.ppt

管控要点： 难点——维持团队持续高昂的士气 可能引发的问题——员工倦怠、流失，工作效率低下，影响开业 案例：各地万达广场 解决方案：1、总经理以身作则，永远保持坚定的信心和高昂的情绪；2、注意工作节奏的把握，在最后三个月前尽量让员工保持一周至少一天的休息时间，适时组织拓展、参观、聚餐等员工活动，让员工及时调整身心；3、注意员工情绪，及时制止负面情绪的传播，及时沟通谈心，对于不能扭转负面情绪的员工要及时辞退，总部要给予支持；4、做好员工的交通、就餐、冲刺期临时住宿等后勤服务，不该省的钱不能省； 5、及时做好发现先进，表彰优秀的工作，让员工感到自己的点滴努力公司都能看到，并给予肯定；6、调和员工关系，处理员工之间的矛盾要公平、公正和及时；7、做好家访工作，组织家属座谈会和聚餐，获得家庭的理解和支持。 五、人事行政管控 2、团队建设 5 管控要点： 难点——各项工作得到项目公司的理解和配合 可能引发的问题——影响筹备期各项工作进度，造成工程遗留问题，造成商管公司高管被辞退 解决方案：1、充分理解万达项目工程建设的特点，在处理和项目公司的关系时找准商管公司的位置和发挥影响的方式，主动同项目公司沟通； 2、建立同规划院、项目公司各口、各层、设计公司的全方位立体沟通体系和定期沟通机制，采取至上而下、至下而上、至左而右、至外而内、至内而外的全方位的影响策略；3、尽量在项目公司内部建立商业地产的共同语言，避免“鸡同鸭讲”。4、平时的非正式沟通，定期的聚会是有必要的。 五、人事行政管控 3、与项目公司沟通协调 5 这三个案例均是一版施工图出来后进行修改的案例。 长春红旗街万达广场工程部介入早，开业前15个月，工程部根据商业需求对施工图提出了修改意见，规划院得以采纳。 * * 这是总部关于主力店进场装修流程的规定，明确了地方商管的职责。 * * 合肥包河万达在一装施工未完的时候，部分二装商户开始进场装修，由于施工现场主通道堆放有大量施工用板材线材管材及未及时清理的施工垃圾，造成装修材料运输困难。地方商管公司及时协调各方，首先情理中通道，合理堆码，保证在交叉作业的同时，各方货物运输通畅。同时合理利用仓储空间，将延后施工的商户的空铺及时清理，供现在施工的商户做临时周转之用。 * 餐饮工程管控重点就是排油烟设施施工设计。由于其特殊性（因烟道长度及开孔数量对送风末端吸排油烟影响很大）故合肥包河万达在施工过程中发现多户共用一个烟道的情况后及时与设计公司商讨，修改施工原设计，做到一户一烟道，通过及时监督及时发现问题迅速采取措施加以解决，最大限度避免了装修损失，节约了时间，为后续经营创造了有利条件，打下了安全运营的基础。 * 广州白云万达广场在二装前消防喷淋系统安装完成后，商户进来装修时，很多消防喷淋点位的位置和高度都不对，影响了消防二次验收！广州白云万达的消防队自动控制门，因商户开门位置变化，在装修前与消防安装公司进行对接和调整，以保证点位正硧。 例如：电线等用当地消防同意的，店招不能用木质板材的，换成烤漆玻璃 * 这是合肥包河万达一商户在二装时供应商施工人员正在吊装店招门头，该门头为木制龙骨框架，贴面板为亚克力材料，均不符合消防要求。在商管公司现场巡检中被发现上述问题，即责令商户停工整改。根据商户装修施工协议，有工程技术人员指导拆除，以确保施工及运营安全 * 这是沈阳铁西匹萨商铺在申请预验收时施工现场遗留大量施工垃圾，未作及时清理不具备验收条件。商管公司要求其整改后再行验收。厂家施工方在整改后将隐蔽工程按标准做了预留，并顺利通过验收。 * 与项目公司沟通，加深对商业的了解。市调一稿项目中心，二稿招商中心，三稿当地公司。大部分市调是储备班干部完成的！目的：与招商中心建立良好的沟通，熟悉招商中心部门的工作职能，品牌熟悉。落位图的参考资料，通过市调了解项目，了解万达——对万达的入驻城市和项目有深入的了解。品牌落位由当地公司做，由招商中心拍板。（不等不靠）室内街合作品牌原则上只能招厂商。顺序：市调——品牌落位——报招商——招商——补充招商 * 在招商前宁波招商的同事到浙江杭州等地进行了品牌市调。 宁波江北是万达在宁波的第二家广场，有宁波鄞州万达在当地良好的口碑和商户资源，使江北店的招商工作在宁波很快得到了商家的认可。在招商大会召开前江北万达对鄞州万达储备的商户和江北万达挖掘的商户进行了多次交流和座谈，在招商中宁波鄞州更是全力支援江北店。 * 福州金融街店的室外步行街的业主，有部分在国外或是港澳台地区，福州金融街万达广场的招商工作启动时，（离开业仅有4个月的时间）很多业主联系都成困难，后来通过多方沟通才联系上。个别业主对租