100个CFO的八年之整合并购篇.doc

100个CFO的八年之整合并购篇 策划：百个CFO论十财务话题——100个CFO的八年之整合并购篇 何飞：谨防机遇变成风险 [职业动态]长于操盘跨国公司对中国市场的并购案，任职荷兰皇家帝斯曼（中国）公司纤维事业部总裁。 [公司动态]荷兰皇家帝斯曼是一家国际性的营养保健品、化工原料和医药的百年企业，在全球进行了大量的并购和重组，迄今为止成功率在90%以上。近年来为了适应业务的快速发展，在中国市场也进行了大量的并购，并取得了预期的成绩。 [CFO看点]2008年以来欧美的经济危机给中国企业海外并购提供了难得的机遇，本土企业冲出国门并购，大有争先恐后之势。2013年5月中国并购市场共完成69起，交易金额约为33.86亿美元。这些市场化并购重组活动已经成为新的热点和难点。30年前的日本恰似今天的中国，渴望通过并购迅速进入和占领海外市场，当时日本企业的全球并购80%～90%都失败了。之后日本企业吸取了教训，步步为营，一大批公司如丰田等，在欧美市场站稳脚跟。 我们的诀窍是什么呢？对风险管理自上而下的重视和风险控制工具的成熟运用和有效执行，是我们能在资本市场纵横捭阖的制胜法宝，风险控制的具体实施应当遵行可操作的原则，即第一步，风险需要量化；第二步，风险必须优先排序。第三步，对风险要有相应的化解机制，并做出充分的准备。CEO的职责在并购中是把握战略方向，而不是介入到具体的工作中。同时我一直在各种场合强调，要重视专业顾问公司的意见和建议，但永远要“以我为主”，绝不能“舍己从人”，让咨询公司和投行等反客为主，公司内部一定要对并购的决策和领导起到主导作用。 汤镇瑜：走出去是个大命题 [职业动态]以强势推进并购，对并购对象的选择有独到理解，从首席财务官转任中星微战略总监。 [公司动态]2013年是中国物联网的变革与转型年，将IT技术充分利用在各行各业，有效促进工业化和信息化“两化融合”，促进传统产业的转型升级。作为第一个旨在解决安全防范监控标准、生产摄像头的中国公司——中星微，凭借在美上市的资源整合，瞄准安防抢占先机，成为中星微战略转型的重中之重。取得了预期的成绩。 [CFO看点]在人民升值、全球资产价格保持低位的情况下，中国企业为结构提升在品牌、技术、产品、市场方面的国际并购，未来将成为趋势。如果不吸取并购中的教训，不仅收购资金打水漂，业绩降低、人员震荡、文化冲击、诉讼不断，最终海外业务半瘫痪，还可能会导致“走出去”战略的崩溃。 如何反败为胜？国际并购首先需要了解海外的包括金融、法律、政策体系等环境因素，同时中国企业本土管理层是否能走出去，还是个大问号。如何在这些问题上找到答案，是中国企业未来一段时间内的长期困扰。国际并购，迫切需要国际管理人才，而这些人才无论在激励层面、授权层面、本地决策层面、公司组织架构上都有可能和总部产生冲突。以中国企业目前的决策方式，我们企业在并购上，还有很多代价要付出，这些教训的后果，正面可能整体提升中国企业总部的管理水准。对于瞬息万变的市场和竞争，除了善于寻找市场需求点，还要有整合分析剥离的能力，以应对突如其来的风险，并购整合的关键还在于战略的执行力。 谭擘：并购重在研发 [职业动态]在美国资本市场和医药领域深耕多年，沈阳三生制药有限责任公司首席财务官。 [公司动态]创建于1993年的沈阳三生制药，主要产品益比奥已经在17个国家注册，正在进一步巩固非洲、中东、南美、东南亚和南亚市场，深化品牌知名度。在加快进入国际化的进程中。国内民企三生制药得以在全球视角下寻找适合的并购项目，将要迎接更为严峻的挑战和机遇。 [CFO看点]相对于欧美国家的医药企业来说，我国医药企业的研发投入严重不足，这在很大程度上限制了我国医药企业的科技发展和创新能力，导致国内医药企业只能靠大量的仿制药寻找生存空间。很多单位受短期利益的驱使淡化研发，产品技术含量低，定性定量分析不够，影响了我国医药产业的持续发展和国际竞争力。 面对挑战，企业自身的快速发展及扩张则是最有效的应对方法，寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。 就中国企业进行研发并购与合作来讲，存在的最大风险之一是如何与合作对象一起加强与相关审批机构的沟通以达到尽快将技术转化为上市的产品。在过去的几年中，三生已经通过多种与海外企业的合作方式丰富了潜在产品线并获得了一批有特色的技术及产品。根据合作对象的不同需要及发展阶段，三生通过研发合同，股权投资，战略收购及建立合资公司等多种方式实现了加强本身研发能力的目的。“并购合作是为了获得新业务，以实现销售额和利润的双重增长。”通过并购合作，三生的产品线得以加强并有数个属于国家一类新药的创新品种 韩忠：瞄准“潜规则” [职业动态]资深银